26. oktoober 2009

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Viibides möödunud nädalal külalisena Helsingi linnas, sattusime Linnavalitsuse majandus- ja planeerimiskeskuse vanemnõuniku Jukka Öberg´ga arutlema tõhususe üle ettevõtluses ja avalikus sektoris. Selgus, et meie arusaamad organisatsioonilistest valukohtadest on kahe riigi maastikkulisele eripärale vaatamata praktilised samased.

Juhid kogunevad koosolekuks, kuid on ettevalmistamata. Tulemus – raisatud poolteist tundi ja langenud osalejate motivatsioon. Lõpptulemuseks vähenenud tulemuslikkus ja trots edasiste koosviibimiste vastu.

Töötajate motivatsiooni uuritakse, kuid tulemustest ei tehta järeldusi. Tulemus – inimeste kaasamine arendusse muutub üha keerulisemaks. Kaudne tulemus – juhid ei mõista töötajates kujuneva passiivsuse põhjuseid. Võim kaugeneb töömesilasest.

Viiake läbi kliendiuuringuid. Uuringutulemustest selguvad vajadused jäetakse tegevusteks vormistamata.

Eelarvelistes asutustes toimitakse eelarveliste vahendite piires, hindamata sageli kulutuste põhjendatust ja saadava väärtuse vastavust rahalisele panusele. „Value for money“ ja „impact“ on tulemusena panuse kohta ja mõjususe seisukohalt kaks kõige nõrgemini analüüsitavat tegurit, eeskätt avalikus halduses.

Visioon on loodud, kuid tavatöötajad ei mõista seda. Olemuselt organisatsiooniline põhiväärtus, peaks see olema selge, mõistetav ja lahti seletatav iga töötaja poolt. Koristajast tippjuhini. Kas Teie organisatsioonil on visioon? Kas Teie ning Teie töötajad teavad seda? Visiooni eesmärk on näidata, mille poole üheskoos püüeldakse. Kui see pole selge, kuidas saate oodata töötajate kaasa tulemist ning loota nende toele...

Teil on arengukava, -strateegia või misiganes muu organisatsiooni toimimist dikteeriv alusdokument. Seda ei järgita. Erasektoris on olukord veidi parem. Seda eeskätt põhjusel, et kasumlikkusele orienteeritud ettevõtmistes püütakse igapäevaselt vältida tulemust mittetootvate tegevuste viljelemist. Avalikus sektoris on olukord veidi kurvem. Arengukava, mis seadusest tulenevalt peaks olema eelarve kujundamise aluseks on praktikas peamiseks abinõuks välisvahendite kaasamisel.

Sisuliselt ei juhi organisatsiooni edenemist arengukava, vaid arengukava juhivad meie jooksvad vajadused.

Viibides hiljuti Loov Eesti turundusseminaril, jäi kõlama ühe ettevõtte juhi väljaütlemine: „Kõige raskem on töötajatale firma strateegiat maha müüa.“ Olen nõus. Tõesti on raske. Eriti arvestades seda, et strateegia rakendamine ellu on kõige tulemuslikum organisatsioonides, kus juhtkond on kaasanud meeskonda juba strateegia loomise ja kujundamise faasis.

Seega, meeskonnaliikmetelt ei küsita organisatsiooni arengu kohta arvamust ning ei selgitada majas toimuvat (lõviosa organisatsioonisisestest probleemidest on tingitud puudulikust sisekommunikatsioonist).

Meeskonna enesetäiendamist peetakse vajalikuks, kuid seda ei suunata sihipäraselt. Töösisekord on kehtestatud, kuid selle täitmist ei järgita või nõutakse selle järgimist ainult valitud isikutelt. See on kokku meie tänapäev!

Eesmärgipärase pühendumise asemel juhib meie ettevõtmisi probleemipõhine käitumine.

Mida teha jätkusuutlikuks ja tulemuslikuks arenguks? Alustuseks soovitan mõelda kirjeldatud puuduste peale ning käistleda neid kui väljakutseid oma organisatsioonis. Töökorralduse ümberseadistamine eeldab lisaks formaalsetele kokkulepetele paljuski hoiakute muutmist, eeskätt tippjuhtkonna poolt. Muudatused ei toimu iseeneslikult ning need ei alga reeglina ka töömesilasest. Vajadust muudatuste järele peab väljendama juhtkond.

Tõhusaimaks vahendiks muudatuste elluviimisel on aga juhtkonna enda eeskuju.

Autor: Lemmi Kann, Praktiliste Töösuhete blogi - Marko Torm