31. jaanuar 2012

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

“Ma tahan, et inimesed võtaksid initsiatiivi ja vastutaksid enam. Et töötajates oleks rohkem seda nn ownership´i.”

See on üks enamlevinuid vestlusekatkeid kohtumistelt, kus räägitakse inimeste koolitamisest. Seda sama mõtet ja soovi väljendatakse erineval moel ja erinevate märksõnadega: initsiatiivikus, vastutus, julgus teha ettepanekuid, otsuste tegemine jne. Ühe sõnaga, mulle tundub, et pisut on kasvanud tööandjate soov ja tahe näha töötajas pigem ettevõtjahingega pühendunud inimest, kui kuulekat käsutäitjat. Kuidas seda aga saavutada?

Pakun ühe võimaliku stsenaariumi, kuidas inimesi suurema vastutuse võtmise ja pühendumuse suunas liikuma aidata.

Esiteks üks oluline eeldus. Vastutust ei saa inimesele panna. Täpsemalt – saab, aga see ei tähenda veel, et inimene vastutab. Vastutus on tunne ja tähendab sisuliselt tagajärgedega arvestamist ning see tekib reeglina ainult ühel moel: vastutust võetakse ja seda saab võtta ainult siis, kui on olemas valik.

Niisiis, 5 sammu pühendumuse ja vastutuse kasvatamiseks:

1. Juhid/omanikud lasevad lahti kontrollist ja kohustuslikust inimeste arendamisest

See esimene samm on kriitilise tähtsusega. Kui seda ei toimu, pole ka järgneval suurt mõtet. Diskussiooni teema on, kui palju või vähe peaks kontrolli üldse olema. See oleneb veidi organisatsiooni ajaloost ja hetketasemest jne. Ent ideaalsel juhul ja sihina – hea on eeldada, et igaüks on oma ala parim ning tahab teha oma tööd väga hästi ja ka vastutab selle eest. Sealhulgas ka enda arengu eest.

2. Sihi sõnastamine

Siin on juhtide roll ja töö kriitiline, sest eelkõige on see nende vastutus. Siia võib ja ilmselt oleks paljudel juhtudel ka soovitav inimesi kaasata. Ent samas tuleb ka aru anda, et suuremas potis võib supp lahjaks minna – siht peaks olema ambitsioonikas, terav, emotsionaalne jne. Suurtes inimhulkades kipuvad sellised sihiseadmised lõppema keskpärase kompromissiga. Ja veel üks soovitus – siht võiks olla ettevaatena pigem lühi- kui pikaajaline, pool aastat kuni aasta. See on maksimum, mida inimene enda jaoks veel vähegi arusaadavalt hoomata suudab.

3. Inimestelt arenguks vajalike ideede kogumine

Meil on siht – mida me peaks tegema, et selleni jõuda? Mis on selleks kõige tulemuslikum, kiireim viis? Kus asuvad organisatsioonis varud ja võimalused, mida peaksime muutma, mida ära kaotama jne? Ideed peaks kokku koguma igaltühelt personaalselt. St kindlasti pole hea mõte korraldada ajurünnakuid – fakt on see, et inimesed genereerivad üksi olles rohkem ja kvaliteetsemaid ideid, kui grupis.

4. Ideede selekteerimine grupis

Grupp on ideede selekteerimisel ja eriti tuleviku jaoks perspektiivikate tegevuste välja sõelumisel targem kui mistahes üksikisik grupi sees. Fakt. Grupp suudab välja pakutud ideedest välja “keskmistada”  vead ja ekstreemsused ning leida üles need, mis kõige olulisemad ning perspektiivikamad. Seega, punt kokku ja ideid selekteerima.

5. Ideede tegevusteks tõlkimine

Grupi poolt välja selekteeritud olulisemad ideed tõlgitakse konkreetseteks tegevusteks. Hea oleks, kui seda teeks grupp ise, ent samas kipub inimeste suurema hulga inimeste puhul taaskord kimbutama kompromisside oht – muudatus võib kõigi soovidele vastu tulles lahjeneda olematuks. Seega – ehk on hea seda teha väiksemas pundis, kus sees nii juhid kui töötajad (esindajad mõlemast).

Mõistagi lisanduvad siia kokkulepped, kuidas tegevusi hakatakse üle vaatama, vajadusel muutma, kuidas tagada, et kokkulepitut ikka ka tehakse jne. Ja siis… tehakse. Ning kannatust! Läheb umbes pool aastat või enamgi, kuni tegevused on muutunud automaatseks, inimeste vastutustase on kasvanud, sellega ollakse harjunud ja … aeg on ette võtta järgmine samm…

Jõudu tööle! 

Autor: Urve Vilk, Raimo Ülavere