Autor: Hanna Jõgi • 1. märts 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Koolitus iseenesest ei ole imevahend muutuste tekitamiseks – selleks on vaja rohkem pingutusi teha. PersonaliDisain nõustaja Hanna Jõgi vaatles seda teemat läbi mõningate vigade, mida koolitustega seoses sageli tehakse.

Olukorra tegelikud põhjused on välja selgitamata

Probleemide (kehvad tulemused, madal kvaliteet, häiriv sisekliima jne) analüüsimisel tasuks  eristada selle sümptomeid ja põhjuseid. Oluline on ausalt kirjeldada olukorda ja seejärel analüüsida selleni viinud asjaolude põhjuseid, alles siis saab edasi liikuda eesmärgi seadmise ja sobiva lahenduse  juurde.

Tihti vaadatakse hetkeolukorda pealiskaudselt ja võib juhtuda, et koolitusega hakatakse parandama hoopis vale asja. Oletame, et näiteks kuskil osakonnas töö ei suju ja inimesed ei suuda omavahel koostööd teha – sageli leitakse siis tee meeskonnakoolituseni. Samas kui lahendamist vajavad võib-olla hoopis osakonna juhi ebaselged ülesandepüstitused või oskus anda tagasisidet või hoopis midagi kolmandat, neljandat jne.

Oluline on koguda seda infot just oma inimeste käest – nemad on selle olukorra keskel iga päev. Ja kuigi nad võivad asju näha oma mätta otsast, siis annavad nad väga väärtuslikku infot suure pildi tarbeks. Organisatsioonides, kus ei peeta arenguvestlusi või kus puudub selge teadmine, millises olukorras töötajad ennast näevad või millised on nende vajadused, et oma tööd paremini teha, on ka raske hinnata, kuhu töötajate arendamise ja koolitamise ressursid suunata.

Koolituses nähakse imerohtu

Tulenevalt sellest, et ei ole võetud vaevaks olukorda ratsionaalselt hinnata, minnakse sageli kõige lihtsamat vastupanu teed ja võetakse mõni koolitus, lootes sellest väikese ajakuluga ja suhteliselt odavat imerohtu. Samas võib lahendus olla ka hoopis usalduslik omavaheline vestlus, mõni puuduolev töövahend või tehniline lahendus, ühine ajurünnak vms.

Isegi kui koolitus on vajalik, siis on võtmetähtsusega see, et lisaks koolitusele mõelda rakendamisprotsessile – ehk milliseid toetavad lisategevused on vajalikud, milline on plaan uusi teadmisi ja oskusi rakendama hakata, mida saab ära teha, et vältida vanasse rööpasse tagasi vajumist jne. Üldjuhul ei kosta sellist mittetoimimise nurinat nende koolituste aadressil, mis ongi suunatud konkreetse ja kohe kasutamist leidva oskuse õppimiseks.

Samas kui töötajate koolitamise ja arendamisega püütakse ellu viia mõnda muutust või hakata selle tulemusena midagi teisiti tegema, siis lühem või pikem õpe paraku niisama lihtsalt aastaid toiminud käitumismustreid ei muuda ehk enamasti ole koolitus üksinda lahenduseks. Vaja on kindlasti anda inimestele võimalus omandatut oma töös kasutada või veel parem, kui see seostatakse organisatsioonilise õppimisprotsessiga ehk et iga koolitus on osa suuremast ja eesmärgistatud organisatsiooni arenguplaanist.

Ei teata kuhu soovitakse koolituse tulemusel jõuda

Sageli tajutakse küll, et olemasolev olukord ei ole päris see, kus olla tahetakse (inimesed on rahulolematud, meeskonnas on halb sisekliima, probleemidele ei leita kiireid ja efektiivseid lahendusi vms), aga puudub ettekujutus sellest, milline on tulemus, kuhu tahetakse jõuda ning millest ühel hetkel tulevikus aru saadakse, et selleni on tõepoolest jõutud. Kaudselt võib seda tõlgendada nii, et tegelikult ei teata, millist mõju koolituselt oodatakse ja selliselt pole võimalik muu kui sisetunde järgi selle kasulikkust ka hinnata.

Liiga sageli lihtsalt võetakse mingi teema või koolitus või koolitaja, lihtsalt selle pärast, et midagi ju peaks tegema, kuidagi peaks ju töötajaid arendama. A´la tundub põnev teema – “võtame” või teised tellivad neid koolitusi – “tehke meile ka”. Koolitaja räägib siis seda, mida ise peab oluliseks – kuigi see ei pruugi olla üldse oluline osaleja(te)le. Ja siis ei jõutagi selle tulemuseni, sest fookus on paigast ära olnud. Ja ega olgem ausad – isegi koolitaja ei ole hiromant, et oskas soove silmist lugeda.

Inimesi ei kaasata

Muutuste ellu viimine ei ole üldjuhul kerge ülesanne ning selleks on vaja paljude inimeste pühendumist. Motivatsioon muutusteks ja arenemiseks tuleneb sellest, et on olemas visioon ehk eesmärk, milleni soovitakse jõuda ning sellest, et meeskond on selle planeerimisse aktiivselt (mitte lihtsalt linnukese pärast) kaasatud.

Vahel näevad juhid, et nende töötajatel on ühes või teises vallas vaja lisateadmisi ning tellivad mõne koolitaja sisse või saadavad töötaja avatud koolitusele või kursusele. Samas ei tunneta inimesed, kes peaksid koolitusel osalema selles samasugust vajadust ega ka kaugemat eesmärki. Nad ei saa aru, miks nad seda tegema peavad ning motivatsioon uusi asju omandada on selle võrra madalam. Paraku on motivatsiooniga selline lugu, et inimese jaoks on oluline, millist kasu ta tema ühest või teisest asjast saab ja läbi kaasamise selle “kasu” tunde tekitamine on äärmiselt tähtis.

Juhul kui organisatsioonis ei ole väga kaasav organisatsioonikultuur, koolitatavat või koolitatavaid ei ole kaasatud oma arengu planeerimisse või siis laiema organisatsioonisisese koolituse puhul väga hästi ära põhjendatud koolituse vajalikkust, siis jääb see nende jaoks kaugeks. Mis tähendab seda, et koolitusel käiakse lihtsalt ära, aga oodatud muutust käitumises või probleemide lahendamisel ei järgne.

Liiga teoreetiline lähenemine

Õpetamise viise on väga erinevaid – koolitus, töötuba, loeng, õpituba, seminar, mentorlus jne…termineid on palju ja mõneti pole neil suuremat vahet, mõneti on õppimise viisi osas jällegi suhteliselt suur erinevus. Minu jaoks jagunevad õppimiseks mõeldud üritused kaheks – ühed, kus räägitakse, kuidas saab/peab/võib jne ning teised, mis on eelkõige suunatud praktiliste oskuste õppimisele.

Omandamise seisukohast on koolitus, kus lektor räägib ja osalejad kuulavad kõige vähem efektiivne. Mida rohkem erinevaid meeli (lugemiseks mõeldud materjalid, audio-visuaalne esitlus, demonstratsioon) on õppimises haaratud, seda parem, aga üldiselt on need siiski passiivsed õppemeetodid, sest osalejal ei teki seoseid ega võimalust analüüsida saadavat läbi iseenda vaatenurga.

Kõige paremini aitavad uusi asju omandada kaasavad aktiivõppe meetodid alates arueludest ning analüüsist ja praktiliselt õpitu rakendamiseni. Kõige efektiivsemaks peetakse seda, kui õpitu koheselt kasutusele võtta või siis teise võimalusena teistele edasi õpetatakse.

Probleemiks on see, et finantsiliselt on sageli soodsamad need lahendused, mis on rohkem passiivse õppimisviisiga ning sellest lähtuvalt kaldub kaalukauss just nende poole. Pigem aga tasub valida koolituse tüüp, kus on võimalikult suur rõhk erinevate praktiliste oskuste harjutamisel ning mille tulemusi saab võimalikult kiiresti oma organisatsioonis rakendada. Enamasti omavad suuremat praktilist väärtust need koolitused, mis on sihitud konkreetsele osalejate grupile, kui on tegemist sisekoolitusega või mis oma olemuselt on nö. töötoa tüüpi koolitused.

Heaks nipiks teadmiste talletamisel on ka see, kui koolitusel käinu oma uued teadmised kohe kolleegidele edasi annab – nii kinnistub see talle endale kui saavad ka teised natuke rohkem teemast aimu.

Ehk et selleks, et koolitusraha ei oleks maha visatud tuleks:

- enne põhjalikult analüüsida olemasolevat olukorda ja selgitada välja põhjused,

- panna paika eesmärgid olukorra muutmise mõttes,

- kaasata sellesse protsessi oma inimesed,

- valida sobiv viis olukorra lahendamiseks,

- juhul kui selleks on koolitus, siis seada koolitusele konkreetsed eesmärgid ja plaan selle kasutamiseks organisatsioonis,

- leida koolituslahendus, mis võimalikult suures ulatuses oleks praktikas rakendatav,

- ning toetada igal võimalikul viisil uute teadmiste ja oskuste kasutamist.

Loe lisaks www.personalidisain.ee.