Intervjuu AS Eesti Ehitus personalijuhi Taimi Elenurmiga

Taimi Elenurm töötab alates käesoleva aasta oktoobrist AS Eesti Ehitus personalijuhina. Varasematel aastatel on ta töötanud organisatsioonikonsultandi ja personalispetsialistina, õppejõu ja teadurina ning psühholoogi ja nõustajana.


Viinud läbi rühmatreeninguid suhtlemispsühholoogia, klienditeeninduse, enesekehtestamise, tervisenõustamise, stressi juhtimise, isiksusliku arengu ja loovteraapiate vallas.

Bürootöö konverentsil kõneleb Taimi hoiakute ja organisatsioonikultuuri seostest ning tegevustest, mis neid mõjutavad.

Sa läksid just tööle uude töökohta, millised töökohustused Sind uues kohas ees ootavad?

Eesti Ehitus AS personalijuhina on minu tööülesanded traditsioonilised: personalitöö korraldamine ning tööalaste õiguste ja kohustustega seotud protsesside haldamine.

Esimestel töönädalatel püüan kõigepealt sisse elada: aru saada, kuidas ettevõttes asju aetakse, millist äri tehakse, milline on suhtevõrgustik ja organisatsioonikultuur. Sellele tuginedes hakkab tasapisi selguma, kuidas personalijuhi traditsioonilisi kohustusi konkreetses ettevõttes täita.

Eneseteostust võimaldava väljakutsena käsitlen firma juhatuse ootusi personalijuhile, mille kohaselt saan rakendada oma kogemusi ja oskusi psühholoogina organisatsiooni sisekliima, töörahulolu ja motivatsioonitegurite selgitamisel. Olen seda meelt, et töötajate areng ja väärtustamine ning eluterve töökeskkond on kriitilised edutegurid iga organisatsiooni töös. Suurema osa ajast loodangi pühendada nendele teemadele.


Kas igas heas ettevõttes peaks olema personalijuht?

Kindlasti ei pea. See sõltub nii tööde iseloomust, mida firmas tehakse kui ka ettevõtte suurusest.

Personalijuhi kohustused on määratud ettevõtte tegevusvaldkonna ja arengufaasi, väljakujunenud tööjaotuse ja käsil olevate muudatuste hulgaga. On ettevõtteid, kus personalijuhi ülesandeid täidab tippjuht ning ka neid, kus seda teeb sekretär. Kõik sõltub inimeste ja organisatsiooni vajaduste kooskõlast.

Lugesin hiljuti käsitlust, mille kohaselt peaks firmas olema eraldi personaltöötaja või -juht, kui töötajate arv ligineb 50-le. Kuid on ka organisatsioone, kus personalitöö mahuks on arvestatud üks töötaja 200 inimese kohta - sel juhul jõutakse enamasti tegelda vaid bürokraatliku poolega.

Milline inimene üldse sobib personalijuhiks?

ühest vastust pole. Alustan hoiakutest: leian, et kõige olulisem on ühiste väärtuste ja sarnaste arusaamade olemasolu juhtkonnaga sellest, kuidas firma töötajate kaudu oodatud tulemused saavutada. Ehk teisisõnu - kooskõla firmas valitsevate väärtuste ja isiklike väärtuste vahel ning sobivus organisatsioonikultuuriga.

Teadmised ja kogemused peaksid hõlmama kolme põhivaldkonda: äri- ja halduskorraldus, tööõigus ning organisatsioonipsühholoogia ja töönõustamine.

Kuidas personalijuht saab kaasa aidata, et kujundada töötajatele motiveeriv töökeskkond?

Motivatsioon kujuneb töötajate peades. Töötingimuste ja suhtekeskkonna kaudu saab seda vaid mõneti mõjutada. Valikud, kuidas endaga ja enda ümber toimuvale reageerida ja milliseks olukorda tõlgendada teeb igaüks ise. Mulle huvitavad psühholoogia ja psühhoteraapia suunad uurivad, kuidas tõlgendused tekivad ja kuidas inimene olukorra tähenduse valib: millal ja mille alusel hindab ta selle motiveerivaks ning kuidas ja miks demotiveerivaks. Kõige alus on organisatsioonikultuur. Oluline on firma väärtuste ja inimese vajaduste kooskõla: talendid arvavad, et kui põnevat väljakutset pole, siis on midagi valesti ja motivatsiooni pole. Mõne inimese jaoks ja mõnel eluperioodil võivad väärtused olla vastupidised - stabiilsus, turvalisus ja kindlustunne. Motivatsiooni määrab inimese enda selge arusaamine sellest, kes ta on ja mida töölt ja töökohalt ootab. Ning teda juhtima ja suunama seotud isikute tundlikkus selle äratundmisel ja osavus tema valikute suunamisel.

Soovita mõni hea nipp, kuidas uuele tööandjale asendamatuks muutuda? On see üldse võimalik?

Asendamatus on tööandja jaoks selge ohu märk. Intellektuaalsest kapitalist kõnelejad näevad suurt vaeva, et selgitada juhtidele, ametnikele, bürokraatidele ja teistele kutsututele-seatutele, kuivõrd oluline on töötajate peades olevate teadmiste ja oskuste (ehk intellektuaalse kapitali) transformeerimine struktuurikapitaliks: täpseteks ja põhjalikeks protsesside, protseduuride, tegevuste, suhtevõrgustike jms. kirjeldusteks - et töötaja lahkumise korral asendamatuid kaotusi vältida. Ma pole kindel, kas inimliku suhtlemise ning sügavamate kontaktide arenemise ja koostöö kujunemise võlu ja vaeva (mis on organisatsioonikultuuri südamikuks ning igas ühistöös inimlikku rõõmu või kannatust pakkuv paratamatu pärisosa) saab paberile panna või käsiraamatusse raiuda.

Paljud räägivad, et tööd on nii palju, et puht füüsiliselt ei jõua kõike teha. Mida aga soovitad sellisele töötajale, kellel on töö juures igav? Kas see on töötaja või tööandja süü?

Teisendades saksa filosoofi Arthur Schopehaueri mõtet suhtlemisvajaduse põhjuste kohta väidan, et ka igavuse põhjuseks on enamasti inimese isikliku sisemaailma piiratus, tühjus ja üksluisus. Stiimulite hankimine siseilma mitmekesistamiseks töö kaudu on mõistagi kahepoolne protsess: ühest küljest on peaaegu iga tööandja unistuseks iseseisev ja energiline töötaja, kes näitab üles initsiatiivi töö täiustamiseks, parendamiseks, arendamiseks, muutmiseks jne. Teisalt võib sekeldaja, kes kogu aeg midagi muuta ja teisiti teha tahab (ning seejuures ei enda ega teiste võimaluste ja ressurssidega arvestada ei oska), olla tööandja jaoks üsna tülikas ja tüütu.

Nagu laps peres, nii vajab ka töötaja töökohal kaitsvaid piiranguid selle kohta, milles on otstarbekas initsiatiivikas (loe: tööandjale meelepärane) olla, milles mitte. Tark täiskasvanu loob need piirid endale ise. Kuid seda vaid juhul, kui tal on piisavalt informatsiooni - mitte ainult oma konkreetsete tööülesannete täitmiseks vajalikku teavet, vaid teavet ka selle kohta, kuidas ettevõte toimib ja kuidas siin asju aetakse, mida mõtlevad, tunnevad, teevad ja väärtustavad kolleegid ja juhid.

Arvan, et igavus kimbutab kaht vastandlikku tüüpi töötajaid: neid, kelle initsiatiiv on piirangutega pärsitud (vaikimisi edastatakse talle sõnumit: "ära loksuta meie ühist paati, sa võid selle ümber ajada!") ning neid, kes ei mäleta, mida initsiatiiv tähendab (kes on liigse kontrolli ja piirangute või info ja arenguvõimaluste puuduse tõttu abituks ja apaatseks arenenud).

Mida soovitad neile sekretäridele, kellel seisab ees just intervjuu uue tööandjaga?

Teha oma parim - selles hetkes, siin ja praegu. Ukse taha peaks jätma mõtted "kas ma ikka tahan seda töökohta; kas olen selle koha jaoks piisavalt hea; ei tea, kas tulen toime..."

Oluline on olla ja särada selle tunni kestel, mis intervjuuks kulub: kuulata hoolega intervjueerija iga küsimust, vastata selgelt, lihtsalt, lühidalt ja siiralt. Intervjueerija usub vaid seda, mida kõneleja ise usub (sest olulisem osa infost antakse edasi sellega, mis jääb sõnade taha). Valikute üle mõelda ja otsuseid teha jõuad pärast intervjuud.Intervjueeritav võiks häälestada end valijaks: tema sihiks on mitte ainul oma tööjõu "müümine", vaid ka selgitamine, kas ja kuidas see töökoht talle sobib. Hoiak, mille sisuks on arusaamine, et valivad mõlemad pooled, aitab säilitada tasakaalu ja jääda asjalikuks.


Mida märkad esimesena sekretäri juures, kui külastad mõnda asutust?

Kuidas sekretär külastajat kuulab ja mida ta kuuleb: kuivõrd on ta külastajaga kontaktis ning milline oma tema olukorrataju, kas ta "on kohal" või pooleldi kusagil mujal - tegeleb mõttes või tunnete tasandil muude asjadega.

Kirjelda, millisena Sina näed "ideaalset" juhi abi?

Oskab kasvada oma juhi jaoks "ideaalseks juhiabiks" või kasvatada endale ise "ideaalse juhi".


Aga "ideaalset" juhti?

Oskab valida ja/ või arendada endale sobivaima juhiabi, (kes suudab olla parimaks vahendajaks tema ja teiste firma töötajate ning tema ja klientide vahel).

Kuidas suhtud sellesse, kui ülemus kontrollib töötajate e-posti? Kas see on töötaja eraellu tungimine?

See on sügavama taustaga küsimus. Kui töötaja ja tema juht teineteist usaldavad, kui organisatsioonis üksteist usaldatakse, siis pole oluline, kas e-posti kontrollitakse või mitte, sest kumbki pool ei näe selles probleemi. Kus puuduvad usaldus ja eetika, seal on vaja ranget kontrolli, otsustavaid piiranguid, põhjalikke ettekirjutusi jms. Kuid sellises kliimas paljunevad ka probleemid ja paisuvad intriigid. Ning aega ja energiat töö tegemiseks jääb - mõistagi - selle võrra vähemaks.

Sekretärid kurdavad madala palga üle. Millal ja kuidas sekretär võiks palka juurde küsida?

Ka see on keerulise taustaga küsimus. Toetan neid (idealiste), kes leiavad, et organisatsioonis on midagi väga valesti, kui palka saavad juurde need, kes seda küsimas käivad või tööandjat koguni lahkumisega ähvardavad. Läbirääkimisi palga üle võib võrrelda aruteluga arenguvõimalustest: mõlemal juhul tuleb austada teise poole seisukohti ja arvestada tema võimete ja võimalustega. Lisaks tuleb püüda hetke: valida muutuste pakkumiseks õige aeg.

Olen samale küsimusele mitmes variatsioonis vastanud CV Online nõuandefoorumis "Tööpinged ja suhteprobleemid". Kellel on huvi, võib sealt põhjalikumaid käsitlusi lugeda.


Nii nagu töötaja vajab tunnustust, vajab seda ka juht. Millal ja kuidas tunnustada bossi, et see ei tunduks pugemisena?

Lihtne reegel on endine: ütle vaid seda, mida ise usud. Kuid ära jäta ka ühtegi head ja toetavat mõtet välja ütlemata.

Kuidas aga kritiseerida nii, et sellest ei tekiks konflikti?

Kindlasti ainult nelja-silma vestluses. Ja ka siis pigem suunavate küsimustena, mis aitavad targal inimesel ise järeldusi teha. Otsesed nõuanded ja näpunäited on vajalikud vaid siis, kui inimene on päris endast väljas või enesekindluse kaotanud - kui ta on korraga niisama abitu, nagu haiget saanud laps.


Kas huumoriga saab paremini lahendada ebameeldivaid situatsioone?

Huumor on pingeolukorraga toimetuleku parim võte ja kõige tõhusam "mina-pildi" kaitsja.

Psühhonalüütilise käsitluse kohaselt püüab inimene ebameeldivas olukorras säilitada oma kujutlust iseendast selle abil, et ta näiteks eitab olukorra tõsidust ja eemaldub, tardub tegevusetusse, võtab kasutusele lapselikud reageerimisviisid või hakkab targutama probleemiga seotud üldistel teemadel, (et probleemi tähtsust vähendada). Need on neurootilised ja ebaküpsed mina-kaitsed. Huumor kuulub küpsete, adekvaatsete mina-kaitsete hulka. Sellised kaitsed maandavad pingeid, aitavad taastada selge olukorrataju ja lisavad enesekindlust.

Oskad Sa mõne näite tuua oma tööelust?

Tööintervjuudel (intervjueerija rollis olles) hindan huumoriga pikitud asjakohaseid vastuseid kõrgelt: need annavad teavet pingeolukordade lahendamise paindlikkusest ja originaalsusest. Huumor avab kiiresti inimese isikupära ja teeb hästi nähtavaks selle sügavamad kihid.

Heade kolleegide humoorikad kommentaarid senise koostöö kohta aitasid ka minul leevendada töökoha vahetamisega seotud kartusi.

Sinu ettekanne Bürootöö konverentsil on teemal: Kuidas läbi hoiakute muuta oma töökoha sisekliimat. ütle palun paari lausega, millest Sa ettekandes täpselt räägid?

Arutlen valikute üle, mida me oma igapäevases tööelus (teadlikult või teadmatusest) teeme - tõlgendades kliendi, kolleegi või ülemuse käitumise kas lahedaks või nõmedaks, oma tegevuse kas edukaks või ebaedukaks.

Kutsun kaasa mõtlema, kuidas me (kirjutatud ja kirjutamata, kujutletud ja kujuteldamatute) tööelu reeglite labürindis end ise ekslejateks, seiklejateks, orienteerujateks, rööpmeseadjateks või ülevaatajateks määrame - andes toimuvale tõlgendusi ning otsides ja jagades vastastikku tähendusi. Kuidas leitud tähendus ("ahaa, seda see siis tähendabki ...") käitumist mõjutab ning kuidas me võitjateks või kaotajateks areneme. Kuidas hoiakud tööelu reeglistikku kujundavad ning kuidas need reeglid otsuste kaudu (mida teha või tegemata jätta) nähtavaks saavad. Ning kõige olulisem - millised konkreetsed tegevused soodsa sisekliima võiksid kujundada.

Lühidalt: kõnelen hoiakute ja organisatsioonikultuuri seostest ning tegevustest, mis neid mõjutavad.


Kui suur roll on sekretäril firma sisekliima kujundamisel?

Sama suur, nagu kõigi teiste firma töötajate rollgi - korrutatuna (vähemalt) kahega juhul, kui sekretär on juhi mõtete vahendaja rollis.

Osale arutelus

  • Tiive Saarniit

Jälgi Sekretäri sotsiaalmeedias

RSS

Peopaik

Energia avastuskeskus – pinget pakkuv ja ootamatult šikk peopaik

Tallinna vanalinna ja Kalamaja piiril asuv Energia avastuskeskuse hoone on sadade üritusekorraldajate jaoks vastanud kolmele üliolulisele kriteeriumile: a) vana elektrijaama masinamaja peasaal on ootamatu, ent šikk peopaik, b) suurel ekspositsioonialal on külalistele garanteeritult avastamisrõõmu, ja c) keskuse asukoht on lihtsalt väga hea.

V nagu vesi ja vaba aeg

V on veemõnude ja vaba aja veetmise element, mis märgib kõike võrratut ja vajalikku. Hotellist, spaast, restoranist, kohvikust ja konverentsikeskusest koosnev kompleks on koht, kus unustad kõik üleliigse ja pühendud vaevata kõigele, mis elus tegelikult oluline on. Hea tervis. Head inimesed. Hea tuju.

Küsitlus

Millal plaanid suvel puhata?

  • Juunis
    17%
    17%
  • Juulis
    83%
    83%
  • Augustis
    0%
    0%
  • Ei puhkagi suvel
    0%
    0%
  • Muu
    0%
    0%

Valdkonna tööpakkumised

Uudised

Teabevara

Sekretär.ee uudiskirjaga liitumine