Paberkalendrist elektroonilise ühiskalendrini

Kuidas tavaline paberist märkmik asendada ajaplaneerimiseks arvutis asuva ja kõigile näha oleva kalendriga, kirjeldab Scania Eestis elektroonilise grupitöö projekti juhtinud veokifirma personalijuht Katriin Lumiste.

Ligi saja töötajaga Scania Eesti esimene ajaplaneerimise vahend oli kalendermärkmik. Selle suurim miinus oli ülevaate puudumine töökaaslaste plaanidest. Kümne inimesega koosoleku kokkukutsumiseks oli vaja kulutada hulgaliselt aega, et telefoni või e-posti teel leida kõigile sobiv kellaaeg. Osade töötajate arvutiekraanide ääred olid tihedalt kaunistatud mitmevärviliste märkmepaberitega täis meeldetuletusi ja muud tööalast infot. Seega asus kogu töö konkreetse inimese laual.

Järgmisena võtsime kasutusele elektroonilise kalendri. Propageerisime ajaplaneerimise viimist kalendermärkmikust juba olemasolevasse arvutiprogrammi Outlook, mida osad töötajad juba ka kasutasid. Outlooki abil kolis info mitmelt erinevalt paberkandjalt ühte keskkonda luues mitmeid lisavõimalusi ka info struktureerimisel. Tõsi, mõnede töötajate jaoks on see siiani raske, kuid vast paneb teiste eeskuju ka nemad aja jooksul ümber harjuma.

Kolmandaks tekkis meile kontorisse magnettahvel (vt joonist). Kuid veel kaks aastat tagasi päästerõngana tundunud magnettahvelgi elas oma aja ära. See oli statsionaarne ja abiks vaid antud majas pesitsevate töötajate jaoks. Ka andis see meie tegemistest lihtsustatud ülevaate ?– polnud võimalik näha, millega keegi ikkagi tegeles. Meeskonnas on selline info aga vajalik. Pealegi pidid töötajad lisaks oma kalendermärkmikule või elektroonsele märkmikule täitma ka magnettahvlit.


Väikesest IT-projektist saab suur väljakutse

Tundsime vajadust veel parema lahenduse järgi. See pidi olema lihtne, et mitte oluliselt muuta meie senist töökorraldust ja IT platvormi. Uudse lahenduse leidmiseks käivitasime arenguprojekti, mille tulemusena jõudsime paberkalendrist elektroonilise ühiskalendrini, võttes kasutusele Exchange-serveri.

Kuid käivitamise hetkel polnud meil veel ettekujutust võimalikest lahendusvariantidest ja segane oli ka meie täpne vajadus. Esialgu kujutasime koguni ette, et saame asjaga hakkama omapead ja oma vahenditega. Siiski, selline pealtnäha väikesemahuline IT-projekt võib osutuda üpris suureks väljakutseks. Eriti firmas, kus seni on IT valdkonnas peamiselt tegeletud riistvara haldamisega ning olemasoleva tarkvara kohandamisega.

Sisekommunikatsiooniga tegeleva inimesena sain kolmeliikmelise projektimeeskonna juhiks. Kindluse ja ideede parema leviku huvides moodustasime üheteistkümnest juhist ja projektimeeskonna liikmeist koosneva kolleegiumi kui lõpliku otsustuse üksuse. Kutsusime endale külla ka ühe põhjaliku praktilise kogemusega spetsialisti rääkima IT-projekti läbiviimisest, protseduuridest ning uutest suundadest IT vallas. Tuvastasime, et meie nägemus uuendusest tähendas mitme erineva toote kasutuselevõttu, mis omakorda tähendas integratsiooni olemasoleva platvormiga ning suhteliselt põhjalikku ümberseadistamist. Mõistsime ka, et ilma professionaalse IT partneri abita ei jõua me kuigi kaugele.

Edasi järgisime praktikute soovitusi, mõtlesime iga liigutuse juures kaks korda, et vältida pealiskaudsust ja lugesime kõikvõimalikku kirjandust. Asusime endale partnerit otsima. Potentsiaalsed IT partnerid valisime välja referentside, seminaridel saadud kontaktide ja ajakirjanduses avaldatud informatsiooni abil. Tegime valiku keskmisest suuremate firmade hulgast, kelle käekäigu kohta oli liikunud vajalikku teavet, kelle taust oli usaldusväärne ja kes olid turul tuntud oma tegevuse poolest. Järgnevalt taheti mõistagi näha meie ootusi kirjeldavat dokumenti.

ülesande püstituses kirjutasime lahti firma praeguse töökorralduse, projekti eesmärgi, tehnilised nõudmised, meie vajadused ja kriitilised edutegurid. Vastupidiselt IT-firmade tungivatele järelepärimistele ei andnud me neile eelarvet, kuna tahtsime saada lahendusi vastavalt vajadusele, mitte eelarvele. Me ei plaaninud muudatuse sisseviimist iga hinnaga. Eelarvest lähtuv tegutsemine oleks kas piirama hakanud või andnud teise äärmusena ehk kiusatuse meile koguni midagi mittevajalikku pakkuda.

Järgnesid visiidid väljavalitud firmadesse, mille käigus loobusime ühest pakkujast, sest nende jaoks oli tegemist liialt väikesemahulise projektiga. See oli avameelne ja positiivne ülestunnistus, kuna iga IT-firma peaks tõesti tegelema sellega, milleks neil on parimad võimed ja mis vastab nende eesmärkidele.


Pakkumiste ootamine tõi esimese plaanivälise viivituse

Esitanud potentsiaalsetele partneritele oma ülesande püstituse, jäime ootama pakkumisi. ühelegi pakkumise teinud firmale ei saanud me aga vastata enne kõikide pakkumiste laekumist ja analüüsi. Ootasime võimalikult detailset lahenduse kirjeldust, kuna tegemist oli siiski märkimisväärse investeeringuga ja tahtsime veenduda meile sobivas lahenduses. Nii palusime ühelt firmalt pakkumise oluliselt põhjalikumat lahti kirjutamist. Teise firmaga kaks nädalat pärast pakkumiste esitamise tähtaega ühendust võttes selgus, et nad polnud veel alustanudki. Nad jäid nimelt ootama meie vastust ühele küsimusele, mida aga tagasihoidlikkusest ei hakatud meilt ise küsima...

Umbes pooleteise kuu möödudes saime pakkumisi terviklikult analüüsida, misjärel esitlesime informatsiooni tippjuhile ja eelnevalt mainitud kolleegiumile. ühisest arutelust koorus välja veel küsimusi, millele vastuste saamiseks kulus nädal-paar.

IT partneri valikul olid meie jaoks lisaks lahendusele olulised faktorid mulje nende meeskonnast ?– selle omavaheline koostöö ning meie projektimeeskonnaga kontakti saavutamise oskus. Meie omavaheline koostöö pidi ju samuti hakkama toimima efektiivse meeskonnatööna. Raske oli otsinguprotsessi käigus saavutada teineteisemõistmine näiteks selle firmaga, kus partneri valiku hetkeni olime suhelnud juba seitsme erineva inimesega ?– palju tuli end korrata, pakkuja meeskond sai meie ootustest erinevalt aru.

Peale IT partneri valikut jõudsime rakenduse faasi. Edasi toimus lepingu sõlmimine, tööde üldplaani koostamine, täiendavad kohtumised konkreetsemate vajaduste tuvastamiseks jms. Siingi tekkis olukordasid, millega ei osanud arvestada. Esmalt vahetus kogu meie väljavalitud IT partneri meeskond ?– ilmselt tüüpiline müügist ülemineku protsess. See oli aga meile veidi valuline, sest uus meeskond ei sisendanud kohe kindlust. Vaja oli uuesti luua kontakt ja üksteist tundma õppida. Mõnes mõttes oli selline asjade käik mõistetav, kuna iga lõigu jaoks oli partnerfirmas oma spetsialist. Teisalt tähendas see informatsiooni kadumist või vääriti tõlgendamist. Raskeimaks osutuski meie konkreetse vajaduse kirjeldamine. Olime müügiprotsessis korduvalt rõhutanud nõustamise olulisust ning ei muretsenud liialt selle üle, et me ise polnud antud lahenduse ja toodete ning ka IT alal piisavalt head spetsialistid. Kuid tööde sooritamisest huvitatud teostusmeeskond ootas meie täpset tellimust. Siinkohal idee IT-firmadele ?– ehk on võimalik teostuse projektijuhi kaasamine müügiprotsessi, nii ei läheks müügiprotsessis kliendi poolt suuliselt esitatud ootused ja vajadused kaduma.

Hakkasime siis ise eri tooteid õppima, et koguda infot võimalikest lahendustest. Külastasime teisi sarnast lahendust rakendanud ettevõtteid, saime nõu koolitusfirmadelt.

Kuidas aitas meid meie IT partner? Projektijuht saatis meile lingi Microsofti veebilehele, et me sealt kõike vajalikku järjest lugeda saaksime. Samas keeldus projektijuht jätkuvalt nõuandja rollist ?– äkki tahame liiga palju nn kellukesi ja muud ebavajalikku. Unustati vist, et meie soov oli jääda selle projektiga võimalikult lihtsaks ja töötajatele mõistetavaks. Teostusmeeskonna nägemus oma rollist oli tööde sooritamine, mitte lahenduste pakkumine.

Partneri tööstiil on teostuse faasis ülioluline, kuidas sellest tööstiilist aga enne lõpliku valiku tegemist teada saada, on raskem küsimus. Soovitan juba partneri valikul küsida infot ka teostuse projektijuhi kohta, võimalusel kaasata ta ostu/müügiprotsessi ja muidugi nõuda endale teostuseks kõige tugevamat projektijuhti.

IT-projekt suurendas firma efektiivsust

Vahetult enne uue töökeskkonna ehk Exchange?’i serveri rakendamist sai iga Scania Eesti töötaja seda tutvustava infomaterjali, viisime läbi Outlook#i koolitusi algajatele kasutajatele ning lõpuks ka vastava juhendamise. Meie uus töökeskkond on nüüdseks juurutatud vajades siiski veel mõningast kohendamist. Küll aga on järjest enam oma tööde planeerimine viidud Outlook#i ja aina aktiivsemalt kasutatakse erinevaid uusi grupitöö võimalusi.

Oleme oma töös efektiivsemad ?– üksteise kalendreid nähes saame paremini meeskonnasiseselt aega planeerida, üle interneti saame mahuka üldvaate mitme töötaja kalendrist, pääseme oma e-postile ligi ka majaväliselt, kasutusse on võetud kõigile ligipääsetavad ühiskaustad. Loomisel on firma ühine kontaktide andmebaas ja kavas rakendada faksi saatmine otse Outlook?’st. Julgen väita, et mitmeid Scania töötajad soovitaksid teistele firmadele mõelda grupitöö võimaluste loomisele, see annab hea eelduse efektiivsemaks firmasiseseks suhtluseks.

Osale arutelus

  • Katriin Lumiste

Raadio ettevõtlikule inimesele

Hetkel eetris

Jälgi Sekretäri sotsiaalmeedias

RSS

Peopaik

Valma Seikluspark pakub uusi võimalusi konverentsideks ja koolitusteks

Lõuna-Eestis, 55 km Tartust Viljandi suunas ja 23 km Viljandist Tartu poole asuv Valma Seikluspark avas uue kaasaegse konverentsihoone, pakkudes senisest veelgi mitmekülgsemaid võimalusi ühendada seminarid, töötoad või koolitused õhtuse lõõgastusega seikluspargis ning meeleoluka firmapeoga.

Peppersack – tee ajalooliste maitsenaudinguteni

Tallinna vanalinna südames, ajaloolise Raekoja ligidal asuv restoran Peppersack pakub meeldejäävaid maitseelamusi. Lisaks saab nautida mõõgavõitlejate igaõhtust efektset etendust.

Restoranitestid

Küsitlus

Kuidas Sinu firmas suvepäevi peetakse?

  • Kahepäevased suvepäevad linnast eemal
    28%
    28%
  • Ühepäevased suvepäevad linnast eemal
    17%
    17%
  • Meeskonnaüritus töökoha lähedal
    10%
    10%
  • Suvepäevi ei peeta
    45%
    45%

Valdkonna tööpakkumised

Teabevara