Oskuslik tööülesannete delegeerimine aitab aega efektiivselt kasutada

üldjoontes on sekretäridest saanud tänapäeval töötajad, kellele kuuluvad ka erinevates asutustes töötades teatud kindlad, nii-öelda "sekretärilikud" tööülesanded. Need on ülesanded, mille täitmine on selle ameti puhul justkui loomulik: kalendri pidamine, posti avamine ja sorteerimine, paberite kaustapanek, vajalike andmete leidmine, reiside korraldamine, koosolekute korraldamine, telefonikõnede vastuvõtmine esimesena jne.Nendele ülesannetele lisanduvad omakorda tööd, mis on sekretäri ametijuhendisse antud asutuses konkreetselt kirja pandud.Lisaks võib ka ülemus või organisatsiooni juht delegeerida sekretärile ülesandeid, mida vaja täita. Näiteks: uuringute läbiviimine, erialaste ajakirjade, aruannete jne lugemine ja juhi jaoks kokkuvõtte tegemine; oma asutuse koosolekutest osa võtmine juhi asemel; regulaarne aruannete kirjutamine; töö asutuse siseste projektidega jne.Sisuliselt ei saa juht sekretärile delegeerida ülesandeid, mis on sekretäri oskuse ja kogemusi arvestades talle liiga keerulised või ametivälised; samuti mitte ülesandeid, mis eeldavad konfidentsiaalsust, on turvanõuetega seotud ja strateegilisi eesmärke puudutavad; ning ülesandeid, mille täitmine kuulub otseselt kokku mõne teise ametiala või - astmega. Juht ei saa põhimõtteliselt sekretärile delegeerida ka neid ülesandeid, mis puudutavad distsipliiniküsimusi või on otseselt seotud personali juhtimisega.


Parem ajakasutus

Alati võib arvestada, et protsesside või ülesannete delegeerimine töötajatele võimaldab juhil oma aega paremini kasutada.Tark juht oskab delegeerida neid ülesandeid, mis lisaks aja efektiivsemale kasutamisele toovad kaasa ka töötajate oskuste arenemise ning mille delegeerimine parandab meeskonna sotsiaalset kliimat. Loomulikult kaasneb ülesannete jaotamisega ka vastutuse suurenemine.Delegeerimine ei tähenda ebameeldiva ülesande teiste kaela lükkamist. Siiski võib osa juhte kasutada võimalust, et ainult ebameeldivad või tüütud ülesanded alluvatele delegeerida. Ent töötajad näevad selle tavaliselt läbi, ning ohtu satuvad sellise juhi käitumise tõttu nii kogu meeskonna motivatsioon, usaldus kui ka juhi autoriteet.Tark juht oskab arvestada ka delegeeritava isiku suhtumist. Juhul, kui viimane näeb delegeerimises vaid lisakohustust või juhi püüdu vastutus oma kaelast ära lükata, võib delegeerimisest kasu asemel hoopis kahju sündida. Et seda vältida, tuleb enne delegeerimist välja uurida töötaja hoiak delegeeritava töö suhtes.Mõningate ülesande osade suhtes võib kasutada ka edasidelegeerimise õigust. See võimaldab omakorda motiveerida ja arendada kogu meeskonda ning leida optimaalset delegeerimise taset ettevõttes.Delegeerimine on tulemuslikum, kui see on töötajale tunnustus; tõstab töötaja staatust kolleegide silmis; pakub õppimisvõimalust; pakub vaheldust igapäevatöö rutiinist ja annab töötajale meeldiva tunde. Tööde delegeerimisel võib juht arvestada ka seda, et näiteks need tööd, mis juhile tunduvad rutiinsetena, võivad sekretärile just sobida ja tunduda uute ning huvitavatena.


Kuidas juht võiks ülesandeid delegeerida?

Esimese sammuna peaks juht selgeks tegema need ülesanded, mida saab sekretärile lisaks tavatööülesannetele anda ja mida mitte. Kui ollakse aga jõudnud nii kaugele, et on selgunud, milline töö sekretärile delegeerida, peaks juht kaaluma, kuidas seda tööd üle anda. See ei peaks olema lihtsalt nii, et juht kutsub sekretäri kohale ja annab töö kätte. Kindlasti vajavad tööülesannete delegeerimised lisaselgitusi, sekretäril peaks olema võimalus ülesandega põgusalt ka tutvuda.Hea, kui sekretärile delegeeritud töö on selline, mille tulemusena kasvab ja areneb sekretär ise, tema tööalane kompetentsus laieneb ja teadmised avarduvad uues valdkonnas.Juht peaks oskama õpetada sekretäri, kuidas mingi töö juurde asuda. Sest aeg, mis kulub eelnevale koolitusele, tasub end mitmekordselt ära. Ebaõige on juhi käitumine asjasse nii, et kui ta mingi töö on juba kord üle andnud, siis jääbki see justkui sekretäri "kaela" ja juhil pole enam vajadust selle vastu huvi tunda.Seda võib esineda, kui juht on harjunud, et sekretär saab iga päev ülesandeid ja täidab need kiirelt ja korrektselt nõuete kohaselt.Sellegipoolest tuleb uue ülesandega anda sekretärile kaasa ka selle konkreetse tööasjaga seotud eesmärgid, strateegia ja volituse piirid. Sest see tagab ka delegeeritava ülesande parema täitmise sekretäri poolt.


Meeskonna areng

Delegeerimine on tegelikult targale juhile hea vahend oma meeskonda arendada, sest oskuslik ülesannete delegeerimine vähendab kollektiivi haavatavust ning loob meeskonnatunde.Tähtis on ka, kuidas juht ennast ise ülesandeid delegeerides tunneb. Uus ja eriti omanikust juht kipub liiga palju ise tegema. Taustal võib olla usalduse puudus oma alluvate oskuste ja suutlikkuse suhtes. Samuti tunneb ta sageli, et kiirem on asi ise korda ajada, kui hakata alluvat juhendama. Piltlikult öeldes on juhil nii kiire nüri saega edasi saagida, et ei jõua vahepeal isegi saagi teritada.Delegeerimisel tuleb kindlasti arvestada organisatsiooni kultuuriga. Kuidas delegeerimist tõlgendatakse, sõltub organisatsiooni arusaamadest ehk kultuurist. ühes organisatsioonis näeb juhi delegeerimine välja kui oskuslik alluvate arendamine ning teises organisatsioonis nähakse juhi delegeerimist kui võimetust ise asjadega hakkama saada.Hea juht arendab endale mitmekülgse meeskonna ning selleks on delegeerimine hea vahend. ülesannete andmisel tuleb meeles pidada, et ükski ülesanne pole antud, enne kui see on vastu võetud. ülesanne peab olema arusaadav ja selgelt piiritletud.Juhil tuleb veenduda, et ülesande saajal on vajalikud oskused, teadmised ja ressursid ülesande täitmiseks. Samuti antakse koos ülesandega kaasa ka vajalikud volitused.Motiveerituse kontroll on ülesannete delegeerimisel samuti tähtis. Ning delegeerimine eeldab mõlemapoolset usaldust delegeerija ja vastuvõtja vahel.

Võib ka öelda, et peamine motivaator ülesande täitmisel peab olema ülesanne ise. Projektimeeskonnas, kus alluvussuhted on ajutised, päästab sellise hoiaku kujundamine olukorra, kuna sageli ei ole projektijuhil erilisi hoobasid ega volitusi kedagi tööle sundida. Pärast ülesande andmist tuleb delegeerijal teha ennast kättesaadavaks, et ülesande täitja võiks vajadusel pöörduda tema poole juhendamiseks.Tagasiside loob delegeerimise kultuuri. Mida paremini ülesanne on püstitatud, seda kergem on tagasisidet anda.

Oskuslik delegeerimine...

...aitab juhil oma aega efektiivsemalt kasutada...arvestab töötaja oskusi ja tahet...toob kaasa töötajate oskuste arenemise võimaluse...on töötajale tunnustuseks ja parandab töömotivatsiooni...pakub mõlemale osapoolele õppimisvõimalust...tõstab töötaja staatust kolleegida silmis...pakub vaheldust igapäeva töö rutiinist...annab töötajale isikliku rahulolu tunde ja eduelamuse

...parandab üldjuhul meeskonnasotsiaalset kliimat

Allikad:

"Juhi koostöö sekretäriga" (Debra Allcock, TEA Kirjastus)

www.stern.ee

www.noman.ee

Osale arutelus

  • Aive Antsov

Raadio ettevõtlikule inimesele

Hetkel eetris

Jälgi Sekretäri sotsiaalmeedias

RSS

Peopaik

Energia avastuskeskus – pinget pakkuv ja ootamatult šikk peopaik

Tallinna vanalinna ja Kalamaja piiril asuv Energia avastuskeskuse hoone on sadade üritusekorraldajate jaoks vastanud kolmele üliolulisele kriteeriumile: a) vana elektrijaama masinamaja peasaal on ootamatu, ent šikk peopaik, b) suurel ekspositsioonialal on külalistele garanteeritult avastamisrõõmu, ja c) keskuse asukoht on lihtsalt väga hea.

Tallinna Õpetajate Maja – väärikas peo ja koolituskoht vanalinna südames

Tallinna Õpetajate Maja on raekoja platsi ääres asuv kolmest majast koosnev kompleks, kus on võimalik korraldada pidusid, konverentse, koolitusi, vastuvõtte, kontserte ja palju muud.

Küsitlus

Millal plaanid suvel puhata?

  • Juunis
    17%
    17%
  • Juulis
    83%
    83%
  • Augustis
    0%
    0%
  • Ei puhkagi suvel
    0%
    0%
  • Muu
    0%
    0%

Valdkonna tööpakkumised

Uudised

Teabevara

Sekretär.ee uudiskirjaga liitumine