12. november 2009

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Veetsin äsja mõned päevad Istanbulis. Istanbul on linn, millega tutvumine on kindlasti ettevõtmist väärt. Asukoht kahe maailmajao vahel ning kahe kultuuriruumi kokkupuutepunktis loob ohtralt võimalusi, kuid kahe vahel olek võib tekitada ka selgusetust.

Kohalikust elus-olust aimu saamiseks tasub külastada ka klubisid. Ühel õhtul sai astutud läbi Istanbuli popist klubist Crystal, mille vahetus läheduses vägagi sümboolselt kõrgub Istanbuli Euroopa ja Aasia osa ühendav sild. Seal uue päeva esimestel tundidel aega veetes tunnistas üks noormees, et tal on sellest kahe maailma vahel paiknemisest identiteedikriis. Ta oli õppinud juurat Ameerikas ja töötas nüüd samas valdkonnas, kuid identiteediküsimus oli tal enda jaoks endiselt vastuseta. Nii ta siis uuriski, et mis ma arvan, kas ta on eurooplane või ei.

Sarnased segased tunded ja küsimus „kes ma olen“, tekib ka töökohta vahetades. Vana identiteeti enam ei ole ja uut veel ei ole. Millal saan öelda, et kuulun sellesse ettevõttesse?

Töökohta vahetatakse enamasti siis, kui varasemas töös hakkab igavaks minema, sest kõik on väga selge ning tiksud oma tegemisi ilma suurema põlemiseta.  Olles asunud uude ametisse avastad, et teadmised ja oskused on olemas, kuid rakendada neid väga ei õnnestu, sest ei tunne ettevõtte „hingeelu“. Oleksid justkui oma kompetentsi minetanud. Tunned, et ei tea kõige lihtsamaid asju. Asju, mida kõik enesestmõistetavalt teavad, aga vaid uus töötaja ei tea – „kirjutamata reeglid“. Võti asjade toimimisse.

Igas ettevõttes on „kirjutamata reeglid“ ning mõne aja pärast saab uus töötaja need omal nahal selgeks, kuid palju mõistlikum oleks neist rääkida kohe. Paljudes ettevõtetes on uutele töötajatele kohanemise hõlbustamiseks koostatud sisseelamisprogrammid. Neis räägitakse missioonist, visioonist, eesmärkidest ja korporatiivsetest väärtustest jms, mis kõik on äärmiselt vajalik, kuid võib jääda kunstlikuks. Kondi peal ei ole liha. Justkui puujalg – astutakse ühes taktis, kuid tervikpilt lonkab.

Väärtuseid lahti rääkides on hea võimalus peatuda ka „kirjutamata reeglitel“ ning seeläbi programmi formaalsust vähendada. Uuel töötajal on palju „rumalaid küsimus“. Seetõttu tuleks uuele töötajale määrata juhendaja, kes on selleks ettevalmistatud, kes soovib seda tööd teha. Soovitatav on, et juhendajaks oleks keegi sama tasandi töötajate seast, sest siis on palju julgem küsida ka neid  samu „rumalamaid küsimusi“. Nende samade küsimuste vastustest pahatihti selgubki ettevõtte tegelik identiteet ja ellujäämise nipid.

Olen seisukohal, et juhendamine peaks olema tasustatud, sest juhendaja töö ja sissetulek ei tohiks juhendamise tõttu kannatada. Kindlasti ei tohiks uue töötajaga panna tegelema inimest, kes on oma valdkonnas väga hea, kuid kelle hoiakud ja suhtumine ettevõttesse on negatiivsed. Kuna uus töötaja on alguses avatud ja vastuvõtlik, siis võivad „vanad kalad“ ta kiiresti ära rikkuda.

Minu enda praktikas üks lugu. Uue töötajaga tema esimese töönädala keskel kohtudes uurisin, et kuidas tal läheb, siis ta rääkis järgneva loo. Läks ta tööpostile ning tahtes end parimast küljest näidata hakkas usinasti tööle. Vanemad olijad siis vaatasid teda mõnda aega ja olid seejärel öelnud: „Ära haki nii kiiresti, meil on siin tunnipalk“.

Selleks, et uue töötaja sooritus saaks olema selline nagu ootad, anna talle võimalikult palju taustainfot, lepi kokku tulemustes ja mõõdikutes. Viimaseks sobib hästi katseaja plaani formaat. Sellesse pane kirja, mida töötaja peab olema saanud teada oma töö esimesel nädalal, mida peab oskama viienda nädala lõpuks jne.

Oluline on ehitada üles usaldus, hoida kätt pulsil, anda kohest korrigeerivat tagasisidet ja luua väikeseid eduelamusi. Selleks , et hinnata, kuidas läheb, võiks pidada vahevestluseid kord nädalas või kord paari nädala tagant. Kogutud info on ühtlasi ka hea alus hiljem katseaja läbimise kohta hinnangu andmiseks.

Kui töötaja pole seatud eesmärke suutnud saavutada, siis on põhjendatud ka katseaja mitterahuldavaks lugemine. Kõik vahekokkuvõtted tuleks dokumenteerida, sest hiljem võib seda vaja minna kui näiteks töötaja otsustab katseaja tulemuse vaidlustada.

Kahe maailma vahel kõlkumise aja lühendamiseks tasub uuele töötajale pakkuda küünarnukitunnet. Uute töötajatega teadlik ja sihipärane tegelemine loob eelduse, et uuele kolleegile pakutav küünarnukk tekitab temas kindlustunnet, mitte „küünarnukk ribides“ tunnet.

Autor: Lemmi Kann, Kristi Mikiver