5. jaanuar 2010

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Edukatel liidritel on võime igas liikmes esile tuua tema parimad omadused ning neid organisatsiooni eesmärkide huvides oskuslikult ära kasutada. Samaaegselt annab ta inimestele võimaluse nii isiksusena kui ka professionaalses plaanis areneda, teenides niiviisi ära nende pühendumise tööle ja organisatsioonile.

Ameerika isiksuse- ja organisatsioonipsühholoog Robert Hogan on jaganud liidriomadused kahte suurde kategooriasse, millest esimene koondab enda alla eesmärgile, tulemustele ning saavutustele orienteeritud omadusi (originaalkirjanduses kasutatakse inglisekeelset koondnimetust „getting ahead“), teine aga suhtlemisoskuse, empaatia ning emotsionaalse intelligentsuse temaatikaga seotud omadusi (inglise keeles „getting along“).On oluline teada, et edukad liidrid koondavad oma portfelli omadusi mõlematest kategooriatest.

Robert Hogani panus ei seisne paraku mitte niiväga liidriomaduste defineerimises, klassifitseerimises - sellega tegeleti juba enne teda. Teda huvitas mündi teine pool ehk isiksuses peidus olevad destruktiivsed mõtte- tunde ja käitumismustrid (inglise keeles „dark side of the personality“). Hogan väitis, et isiksuse tumedam pool aktiveerub ennekõike kriisi- ja stressiolukordades ning et kõikidest negatiivsetest mõtte-,käitumis- ja tundemustritest ei pruugi inimene enda puhul olla isegi teadlik. Kuna juhid on organisatsioonides peamised kultuuri ning õhkkonna kujundajad, siis on arusaadav, et sellistel varjatud mustritel võib olla organisatsioonide jaoks otseselt rahasse mõõdetav mõju.

Arvestades majanduse hetkeseisu, mis on organisatsioonidele ja nende juhtidele seadnud hulgaliselt väljakutseid, võiks teema olla aktuaalne ning hea aines juhtidele oma käitumisrepertuaari analüüsimiseks.

Hogan jagas destruktiivsed mustrid üheteistkümnesse kategooriasse. Ta väitis, et kui võimendunud mustrid hakkavad segama igapäevaelu ning raskendavad teistega suhtlemist, siis on tulemuseks isiksusehäire. Pole siis ime, miks kategooriate kirjeldused sarnanevad sisuliselt isiksusehäiretega Ameerika Psühhiaatrite Liidu poolt väljaantud psüühikahäirete klassifikatsioonist DSM 4.

Üksteist juhtimiskvaliteeti pärssivat mõtte-, tunde- ja käitumismustrite kategooriat Robert Hogani järgi on:

Emotsionaalne juht: kõrge emotsionaalsusega juht kipub kiiresti vaimustuma inimestest, uutest projektidest ja organisatsioonidest. Kiirelt alanud entusiasm asendub esimeste ebaõnnestumiste korral pettumuse ja süüdistustega. Esinevad tugevad tundepuhangud, väiksemaid ebaõnnestumisi saadavad vihapursked, süüdistused. Juhil on kõrgenenud emotsionaalsuse tõttu keeruline jääda rasketes olukordadeks truuks püstitatud strateegiale ja eesmärkidele, neid muudetakse impulsiivselt ning lähtudes juhi hetketujudest. Viimasest tuleneb oht, et juhil puudub majandussurutise perioodil püsivus pidada kinni kriisiaegsest tegevusplaanist.

Sellise juhi poolt juhitud meeskonnas tehakse täna nii ja homme naa ning meeskonnaliikmetel tekib dünamiidilaos töötamise tunne. Kannatavad suhted alluvatega ning töötajatel tekib pikapeale uskumus, et parim uudis juhi jaoks on uudiste puudumine. Tööturul kipuvad taoliste käitumismustritega juhid sageli töökohti vahetama ja seda eriti majandussurutise perioodidel.

Skeptiline juht: kõrge skepsisega juhil puudub igasugune usaldus oma alluvate, kolleegide, koostööpartnerite ja ülemuste suhtes. Domineerib uskumus, et maailm on ohtlik paik, kus kellegi peale ei tasu loota, sest inimeste juhtivaks motiiviks on omakasu ning teiste ära kasutamine oma heaolu maksimeerimiseks. Skeptiline juht ei talu kriitikat ning ta võtab seda peaaegu alati isiklikult. Alluvate poolt väljapakutud ideedesse suhtub ta ettevaatlikkusega, sest tõenäoliselt on selle taga soov tema autoriteeti õõnestada ja näidata teda meeskonnas ebakompetentsena.

Sellise juhiga organisatsioonis valitsevad paranoilised meeleolud, umbusk ja usaldamatus, otsitakse vaenlasi. Vigu interpreteeritakse tahtlikena. Skeptilist juhti võib olla keeruline arendada ja koolitada, kuna vähesed omavad tema silmis selleks piisavat autoriteeti.

Ettevaatlik juht: juht, kes saab ettevaatlikkuse skaalal kõrgeid skoore, ei ole ebaõnnestumise ning kriitika kartuses võimeline vastu võtma olulisi otsuseid, käivitama uusi projekte või võtma ärilisi riske. Alati on otsustamiseks puudu informatsiooni, poolt- ja vastuargumente. Otsustamisjulguse puudumine võib tähendada, et kriisi ajal ei ole juht võimeline langetama raskeid otsuseid ning võtma vajalikke ärilisi riske.

Kannatavad innovatsioon ning on oht organisatsiooni stagneerumiseks, mistõttu see ei pruugi enam talentide jaoks olla tööturul põnevaks ja huvitavaks töökohaks. Ettevaatlik juht rakendaks heameelega kriisiga toimetulekuks üksnes vanu ja äraproovitud meetodeid. Kuna iga kriis on suuremal või vähemal määral unikaalne, siis võib ta jääda liigselt kinni oma aja äraelanud skeemidesse ja lahendustesse.

Kinnine juht: liigselt kinnisel juhil on rasketel aegadel kalduvus eemalduda oma meeskonnast. Distantseerumine võib olemuselt olla nii psühholoogiline kui ka ruumiline. Alluvatele võib ta öelda, et tegeleb probleemide lahendamisega ning palub ennast mitte segada. Puudub aktiivne dialoog ja koostöö oma meeskonnaga, seetõttu võib laguneda ka meeskonnavaim. Inimestel tekib tunne, et juht on löönud kõigele käega ning et teda ei huvita enam asjade seis.

Salakaval juht: siia kategooriasse koonduvad kõik passiiv-agressiivsusega seotud mõtte-, tunde- ja käitumismustrid. Passiiv-agressiivsed inimesed on haaratud individuaalsetest eesmärkidest ja soovidest, millest on enamasti teadlikud üksnes nemad ise. Neid häirib, kui neid töö ajal tülitatakse ja isegi siis, kui tegemist on ettevõtte seisukohast oluliste küsimustega. Samas ei näita nad oma pahameelt kunagi avalikult välja, vaid teevad seda varjatult: hilinevad koosolekutele, ei pea lubadustest kinni, lükkavad tahtlikult igavamaid ent olulisi tööülesandeid edasi.

Nad süüdistavad oma ebaõnnestumistes väliseid asjaolusid: arvutiprobleemid, koostööpartneri koostöötahte puudumine, töövahendite nappus vms. Juhtidena võivad nad kättemaksuks teadlikult soodustada alluvate tööalast ebaõnnestumist, andes puudulikku lähteinfot või ebamääraseid töökorraldusi.

Enesekindel juht: liigse enesekindlusega juht on veendunud oma üleolekus. Nartsissistlike veendumuste tõttu peab ta just ennast kõige kompetentsemaks, et juhtida organisatsioon kriisist edukalt välja. Vaatamata loomupärasele andekusele kipub ta siiski ülehindama oma võimeid ja alahindama teiste omi. Ta omistab õnnestumised oma tublidusele ning näeb oma ebaõnnestumiste taga kõikide ülejäänute saamatust. Ülemäära suure enesekindluse tõttu on juht küll initsiatiivikas, aga võimetu õppima oma vigadest, sest neid tema arvates lihtsalt ju ei saa olla.

Enesearendamist ei pea ta vajalikuks, kuna on enda arvates jõudnud juba kõrgeima kompetentsuse tasemeni. Enamasti on kõrge nartsissismiriskiga juhid karjääriteel edukad. Paraku on nende kolleegidel ja alluvatel nendega keeruline töötada, kuna nad on iseloomult üleolevad, ebarealistlike ootustega ja inimestena väljakannatamatud. Võimetus luua pikaajaliselt hästitöötavaid meeskondi, tunnistada oma vigu ning õppida nendest võib viia tööalaste läbikukkumisteni.

Isepäine juht: liigselt isepäised juhid peavad sisimas organisatsioonis kehtestatud reegleid, norme ja tavasid võrreldes enda soovide ja ambitsioonidega teisejärgulisteks. Nad on loomuselt karismaatilised, naudivad riskide võtmist ja sellega seoses ka igasuguste piiride kompimist. Teiste tunded ja heaolu neile üldiselt korda ei lähe, emotsionaalset rahuldust pakub kolleegide taluvuspiiride testimine.

Üldiselt on isepäised juhid head manipulaatorid, kellele meeldib süsteemi reegleid oma huvides või puhtalt elamustejanust ära kasutada, nendega manipuleerida. Üsna sarnane profiil eelmisele, ent isepäistel juhtidel puudub võrreldes enesekindlate juhtidega tung iga hinna eest kätte võidelda juhtoina positsioon, et oma ego toita.

Värvikas juht: juhid, kes saavad antud skaalal kõrgeid skoore, kalduvad otsima olukordi, kus nad saavad olla tähelepanu keskmes. Nende käitumine on sageli teatraalne ning neil on head loomuomased oskused pälvida grupis inimeste tähelepanu. Inimestena on nad sageli karismaatilised ja head suhtlejad. Paraku on nende huvi teiste inimeste vastu pigem pinnapealne ning teenib enamasti üksnes tähelepanu võitmise eesmärki.

Sarnaselt nartsissistlikule tüübile on ka värvikatel juhtidel kõrge enesehinnang, aga neid eristab nartsissistist vajadus oma ego toita läbi tähelepanu keskmes olemise. Juhtidena ei viitsi nad eriti pikalt süveneda mingitesse konkreetsetesse teemadesse, delegeerides selle oma kolleegidele. Organisatsioonides täidavad nad enamasti nn välisministri rolli. Meeskondlike õnnestumiste korral kalduvad nad omistama edu endale ning vähendama alluvate osa selles. Elu on nagu suur show, kus nad täidavad positiivse kangelase/peategelase rolli.

Loominguline juht: kõrge skooriga juhid kipuvad käitumises, riietuses ja sõnavõttudes olema liialt ekstsentrilised. Kriisiolukordades kalduvad nad välja pakkuma üsna ebaharilikke ja sageli õlgu kehitama panevaid ideid ja ettepanekuid. Samas ei ole sellise käitumise motiiviks tähelepanu saamine nagu värvikate juhtide puhul. Samuti ei ole antud mustrite taga harimatus või madal vaimne võimekus. Uurimused on näidanud, et taolised käitumismaneerid võivad esineda ka kogenud juhtide puhul. Liigse loomingulisuse puhul on suurimaks ohuks autoriteedi langus töökaaslaste silmis.

Perfektsionistlik juht: perfektsionistide kõige suuremaks ohuks on langeda detailidesse ja unustada tervikpilt. Nad on küll usinad töömesilased, oma tegevust hästi organiseerida oskavad spetsialistid, ettevaatlikud ja konservatiivsed, aga kriisiolukorras kipuvad tegelema liialt nö komavigade otsimisega.

Perfektsionistidel on keeruline ülesandeid teistele delegeerida, kuna keegi teine ei pööra nende arvates protseduuridele, reeglitele, standarditele, nõuetele piisavalt tähelepanu. Juhtidena võtavad nad sellega alluvatelt võimaluse õppida. Samuti on neil keeruline oma tööülesandeid prioritiseerida, kuna iga ülesanne tundub võrdselt oluline. Detailide ja protseduurireeglite punktuaalsete järgijatena on nad harva uute ideede genereerijad.

Sõltuv juht: kõrge sõltuvuse skooriga juhid kipuvad kriisiolukordades kaotama oma autonoomsuse ning muutuma sõltuvateks autoriteetide arvamusest. Juhtidena ei ole nad võimelised ilma ülemuste poolse heakskiiduta iseseisvalt otsuseid langetama. Kuna sõltuvad inimesed ei kritiseeri oma ülemusi, ei kaeba kellegi peale ning ei tegutse oma ülemuste seisukohtade vastaselt, siis võivad nad organisatsioonis teha kiiret karjääri.

Enamasti ei ole neil konformsuse tõttu väga palju oponente ja vaenlasi. Paraku on sõltuvatel juhtidel oht eemalduda oma meeskonnast ning seista vajadusel oma alluvate huvide eest, isegi kui see oleks põhjendatud või ärieesmärkide saavutamise nimel vältimatu.

Kuigi eelpool kirjeldatud mustreid peetakse juhtimispsühholoogias reeglina problemaatiliseks, siis paradoksaalsel kombel võivad need teatud keskkondades olla vägagi tõhusad. Näiteks skeptilised juhid sobiksid väga hästi luureorganisatsioonidesse, perfektsionistid töötama kvaliteedi- või administratiivosakondadesse.

Keerulistel aegadel võivad nartsissistlikud ja teatraalsed juhid oma enesekindluse ja karismaga sisendada töötajatesse enesekindlust ja anda lootust paremateks aegadeks. Reeglina kipuvad need „kiiksud“ siiski devalveerima juhtimiskvaliteeti ning tekitama terve rea probleeme: töötajate madal pühendumine, kõrge kaadrivoolavus, ebaadekvaatsed juhtimisotsused, kohanematus kriisiga, organisatsiooni stagneerumine jne.

Robert Hogani järgi on võimalik, et juhil on korraga mustreid mitmetest kategooriatest, ainult ühest neist või mitte ühestki. Mustrid on pärit lapsepõlvest ja seega isiksuses sügavalt juurdunud – lihtsalt olematuks muuta ei ole neid võimalik. On oluline, et oma nn kiiksudest ollakse teadlikud, neid aktsepteeritakse ning mõistetakse võimalikke tagajärgi.

Hogan rõhutab, et juhtide arenguprogrammides tuleks pöörata tähelepanu selliste oskuste, hoiakute, käitumisviiside omandamisele, mis mustritest tulenevaid komplikatsioone minimeeriksid.

Autor: Lemmi Kann, Alo Naelapea