Miks juht ei jõua kell 5 koju?

„Me oleme seda proovinud“. Kuulen juhtidelt seda lauset sagedamini, kui võiks arvata. Me oleme proovinud delegeerida, oleme õppinud ajaplaneerimise tehnikaid, oleme kehtestanud koosolekute rutiine, oleme rakendanud arenguvestluste süsteemi, oleme teinud selgeks rolle ja oleme välja kirjutanud väärtusahelat ning korraldanud team-buildingut. Ja oleme teinud veel päris mitut asja.

Ent ikka kasutame inimestega seotud probleemidest rääkides samu väljendeid, nagu: inimesed ei võta vastutust; või siis: me (st juhid) oleme ajahädas ja ei suuda delegeerida. „Tehke nii, et nad võtaksid vastutust,“ ütleb mõni juht. Või siis „Vajame paremaid tehnikaid oskuslikumaks delegeerimiseks.“ Et mõne kuu pärast jälle samu lauseid öelda.

Igatsorti inimeste arenguplaanid on toredad, ent neid kipub liiga sageli küljes olema üks viga – nad ei tööta. Ja põhjus pole selles, et plaan on kehv või et juhtidel ja töötajatel pole piisavalt motivatsiooni. On küll. Ent paraku on inimestel tublisti motivatsiooni ka teiste, n.ö varjatud eesmärkide täitmiseks, mis aga takistavad soovitud arengut. Kuidas neid teada saada ja enda kasuks tööle panna?

Toon näite tüüpilisest juhtide meeskonna rühma-coaching´ust.
Organisatsiooni juhid on tüdinenud sellest, et peavad igal õhtul heal juhul kell 8 töölt lahkuma ning tegelema päevast päeva kõikvõimalike detailidega – alates inimeste probleemidest kuni projektidega seotud nüanssideni. Nad nimetavad seda püsivat tunnet ajapuuduseks ning tahavad nüüd, et töötajad võtaksid rohkem vastutust, andes juhtidele nii võimaluse tegeleda rohkem pikemaajaliste ja oluliste teemadega.  

Ühiselt sõnastatakse eesmärk, tavaliselt eesmärgid. Võib-olla midagi sellist: „Jaanipäeva eelsel nädalal saame iga päev kell 5 koju“ ja „Meie firma asjad on hästi korras.“ Eesmärkide tegelikku sisu ja konteksti teavad ainult juhid, see räägitakse kohapeal selgeks.

Ning siis läheb lahti – reaalsus, ehk mis tegelikult toimub? Projektid hilinevad, juhid ei kipu jagama ei infot ega ülesandeid ega vastutust.  Ja nii edasi, tavaliselt terve rida võimalikke tegevusi (aimu võid saada, kui loed „10 põhjust, mis su meeskond sind vihkab“). Muuseas, juhid on üllatavalt varmad omavahel olles ennast kriitiliselt vaatama.

Hästi. Vaatame edasi. Miks need eelpool kirjeldatud asjad juhtuvad ja milline on selles meie roll juhtidena?  Ning vastused: me ei usalda inimesi, me ei usu, et nad suudavad edukalt müüa, tulemuslikult protsesse juhtida, kasumlikult projekti majandada. Ja veel – me oleme ise kõige paremad müüjad, projekti juhtijad, probleemide ja konfliktide lahendajad. Seepärast me ju olemegi juhid! 

Ja viimaks – mis juhtub siis, kui me lõpetaksime need tegevused? Ehk hakkaksime jagama infot, päriselt delegeerima, loobuma üleliigsest kontrollist jne. See on ju katastroof: me kaotame kliente ja raha, me ei tea ega kontrolli enam kõike, mis toimub. Ning mis vahest olulisim: meie osalus „päris töös“ langeb, meid ei hinnata enam eriala autoriteedina.

Eespool kirjeldatud metoodika inimese või ka inimeste grupi, meeskonna immuunsuse kaardi kohta on välja töötanud psühholoogid Robert Kegan ja Lisa Laskow Lahey (vt „Immunity to Change“).Ning see töötab täiega, olen seda kasutanud nii juhtide personaalsel coachingul kui ka meeskondade juures. Kusjuures meeles tasub pidada ka seda, et see immuunsus, varjatud eesmärgid ja uskumused pole halvad, millest kõigist peaks tingimata lahti saama. See on see, millega inimesed on tänasesse päeva tulnud. Ja teinud seda reeglina edukalt. Ainult et edasi minekuks on needsamad uskumused, või vähemasti mõned neist, muutunud koormaks. 

Seega, kui esmapilgul oleks asunud lahendama probleemi lihtsalt „tehniliselt“ – kui on ajapuudus, siis õpime näiteks delegeerimisoskusi ja ajaplaneerimist - siis tegelikult peaks sellele eelnema juhtide paigutamine ennast uude rolli, juhid peaksid mõtestama ja sõnastama enda rolli juhina teistsugusena. Ükski delegeerimise nipp ega trikk ei lahenda probleemi, mis tuleneb juhi uskumusest, et ta ise on kõige parem spetsialist.

Alles pärast oma rolli ümbermõtestamist saame asuda konkreetsemate tegevuste juurde, mis viiksid eesmärgile (mäletad: „Meie firma asjad on hästi korras.“) lähemale. Ja siis on ka mitmesugused oskustega seotud arenguprogrammid väga omal kohal – sest me teame, miks me seda teeme ja mis on tegelik põhjus, n.ö emajuur, mida me arengu takistusena tahame välja juurida.

Kuni aga seda teada pole, siis saame umbes kolme kuu pärast uuesti tõdeda:
„Me oleme seda proovinud.“

Osale arutelus

Raadio ettevõtlikule inimesele

Hetkel eetris

Jälgi Sekretäri sotsiaalmeedias

RSS

Peopaik

Viljandi Pärimusmuusika Ait

Viljandi Pärimusmuusika Ait on mõnus koht, kuhu tulla kontserdile, loengusse, seminarile, konverentsile, tähtpäevi pidama ning vaadet ja õhkkonda nautima. Asume Viljandi südames, Viljandi Lossimägedes ja 360-kraadine postkaardivaade on hinna sees.

Aasta suurejooneliseim sündmus Radisson Blu Sky Hotelis!

Jõulupidu, kui üks ettevõtte olulisemaid sündmusi, on oodatud nii töötajate kui ka koostööpartnerite poolt. Radisson Blu Sky Hotel pakub peohõngulist atmosfääri ning erakordset elamust, mida elevusega oodatakse ja soojusega meenutatakse. Meie eesmärgiks on täita teie soovid ja ergutada maitsemeeli hõrgutistega, milles traditsioonid kohtuvad mitmekesise tänapäevaga.

Küsitlus

Kuidas Sinu firmas suvepäevi peetakse?

  • Kahepäevased suvepäevad linnast eemal
    28%
    28%
  • Ühepäevased suvepäevad linnast eemal
    17%
    17%
  • Meeskonnaüritus töökoha lähedal
    10%
    10%
  • Suvepäevi ei peeta
    45%
    45%

Valdkonna tööpakkumised

Teabevara