27. september 2010

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Organisatsioonikultuuri väärtused, hoiakud ja põhimõtted:

* kuidas peab tööd tegema

* mis on lubatud ja mis keelatud

* milline on õige ja milline vale käitumine

* kuidas firmas omavahel suheldakse

* kuidas lävitakse klientide ja partneritega.

Töö hindamise viisid, juhtimisstiil, otsuste vastuvõtmise kord ja stiil, kontrolli tugevus, uute töötajate valimise meetodid, edutamispoliitika, omavahelise suhtlemise viisid peegeldavad organisatsioonile olulisi väärtusi ja põhimõtteid.

Organisatsioonikultuurist oleneb, kui iseseisvad on töötajad ülesannete täitmisel, mil määral ja millist juhtimist nad ootavad, kas tahetakse teha hästi tööd ja palju teenida või ollakse pigem nõus vähema töö ja väiksema tasuga.

Organisatsioonikultuur levib peegeldamise kaudu. Kõrgemal ametipositsioonil olev isik on eeskuju madalamal ametipostil töötajaile. Kirjutamata normid kujunevad enamasti mitteametlikke kanaleid pidi leviva info põhjal. Tööõhkkond on tajutav ja vastuvõetav aimamisi – pilkudest, repliikidest, korratavatest fraasidest ja tunnuslausetest. Kui kuulutatakse, et töötajate iseseisvus ja algatusvõime on hinnas, kuid kitsamas ringis teatatakse, et parim töötaja on see, kes täidab kuulekalt käsku, siis on asjatu loota formaalsete väärtuste ilmnemist töötajate käitumises.

Organisatsioonikultuur korrastab organisatsiooni tegevust ühiste käitumisnormidega. Näiteks viieminutilist hilinemist võidakse ühes organisatsioonis taunida, teises mitte. Ühes ettevõttes vastatakse telefonile pärast teist helinat, teises siis, kui on aega ja tuju.

Organisatsioonikultuur muudab ettevõtte juhtimise stabiilsemaks ning vähendab formaalse juhtimise ja kontrolli vajadust. Organisatsioonikultuur toetub kuuluvustundele, meie-nemad võrdlusele.

Organisatsioonikultuur kui ideede ja väärtuste siseturundus

Organisatsioonikultuuri (OK) kujundamist võib käsitleda ideede siseturundusena. Ideid ja väärtusi turundatakse omalaadse hinnakujunduse kaudu: mille eest, millal, kellele ja kuidas tunnustust ja hüvesid jagatakse, mille puhul ja kellele tehakse alla- või juurdehindlusi.

Organisatsioonikultuuri teadlik kujundamine eeldab kindlaid teadmisi, kuidas siduda organisatsiooni strateegia ja väärtused juhtide tegevusega. Kultuuri kujundamise vahendid on töötajate tunnustamine, töövahenditega varustamine, arvamuse küsimine, koolituse võimaldamine jne.

Organisatsioonikultuuri kujunemise tegurid

* organisatsiooni asutajate väärtushinnangud, suhtumised

* tippjuhtide ja liidrite mõju

* töötajate üksteisele edastatavad kogemused ja teave toimimise tavadest.

Organisatsioonikultuur teiseneb ja muutub koos ettevõtte arenguga. Eri arenguetapid soodustavad erinevaid organisatsioonikultuure. Muudatused personali arendamisel ja koolitamisel sõltuvad organisatsioonikultuuri muutumisest.

Organisatsioonikultuuri jätkusuutlikkus

Muutunud oludes hakkavad vanad reeglid takistama uuendusi ja arengut.

Muutuma peab organisatsiooni toimimise stiil ja inimeste käitumine.

Kultuur on elujõuline ainult siis, kui see vahendab võõrast kultuurist pärit infot ja filtreerib ning pehmendab oma kultuurile sobivasse vormi. Vahendamine on vajalik keskkonnas orienteerumiseks ja muutumiseks koos keskkonnaga. Filter aitab välja valida organisatsioonile sobivamad väärtused ja säilitada seeläbi omanäolisust.

Kui välised kultuurinormid ja nõuded (see, mis arvatakse olevat kohustuslik ja keskkonnast tingituna peale surutud) asetatakse olemasolevatest normidest kõrgemale, kannatab identiteet (usaldus, eneseväärikus, traditsioonid). Nõrga eneseusaldusega kultuuril puudub haare ja suuremeelsus. Ei suudeta heaks kiita enda omadest erinevaid ega lõimida endaga sobivaid väärtusi. Tulemus võib olla kompromissitu vastandumine nn teistsugustele ning must-valge maailmapilt.

Sotsiaalteadlane Raivo Vetik on väitnud, et Eesti sotsiaalse ja kultuurilise jätkusuutlikkuse suurim vaenlane on ühekülgsus. See kalduvus võib olla omane ka organisatsioonikultuurile.

Organisatsioonikultuuri hälbed

*Ebaterve organisatsioonikultuur peegeldab selle liidrite ja kangelaste uskumusi, mida järgijad kordavad (korrutamisefekt).

*Tippjuhtide hoiakuid võimendatakse ja peegeldatakse edasi suhtumise kaudu oma töösse ja klientidesse (ülekandeefekt).

*Keskastme- ja esmatasandi juhid elavad liidrite ja otsustajate allasurutud emotsioonid välja alluvatega suhtlemisel ja kontaktides klientidega (tunnete kiige-efekt).

Ettevõttekultuuri osa on uskumused, kuidas tõlgendada organisatsioonis toimuvat. Uskumused aitavad töötajail käitumist kujundada. Arvamusliidrid toodavad ja levitavad uskumusi müütide ja legendidena, kuidas firmas asjad käivad. Mõned müüdid ja legendid aitavad toime tulla ja edukas olla, teisi kasutatakse kaitsehoiakute ja õigustustena ebaõnnestumiste puhul. Mõnda kaitsetaktikat võidakse hakata kordama, see muutub ainuvõimalikuks tõlgenduseks, põhjenduseks ja tundereaktsiooniks toimuvale (ehk kinnistub) ning hakkab kohanemist takistama.

Mitteadekvaatne kaitsekäitumiste ja -hoiakute süsteem näitab ebaõnnestunud katset kohaneda muutuva keskkonnaga. Kord toimetuleku kindlustanud käitumismallid ja suhtumine ei pruugi muutunud oludes mõjuda. Ebaadekvaatseid tõlgendusi ja käitumist peetakse isiksushäireks, neuroosiks. Juhtimiskonsultantide Manfred Kets de Vriesi ja Danny Milleri käsitluse järgi võib ka organisatsioon hälbida ja muutuda neurootiliseks. Tavaolukorras toimib selline organisatsioon endiselt. Segadus tekib, kui juhtub midagi ootamatut ja senised mallid enam ei toimi.

Organisatsioonikultuurist pikemalt Äripäeva „Juhiabi käsiraamatus“, mille saab tellida SIIN.

Autor: Urve Vilk, Taimi Elenurm