24. jaanuar 2011

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Ka talenditeema uuesti fookusesse tõstnud algatus hakata talente välismaalt koju kutsuma ei üritanudki sellele küsimusele vastust otsida. Teatavat sorti selgituse käis välja hoopis Kultuuriministeerium, saates avalikkusele täpsustava signaali, et talentide tuleks mõelda ikkagi neid, kes ei püüa oma arvamusega liigselt esile trügida. No ja siis on meil veel talente täis telesaade, aga see on juba päris teisest valdkonnast.

Kes on talent?

Talendijuhtimise juures on esimeseks küsimuseks see, et kes siis ikkagi on need "talendid", kes juhtimist vajavad? Nagu mitmetest allikatest lugeda saab, peaks talent olema selline töötaja, kes loob klientidele ja omanikele keskmisest suuremat väärtust. Sellisest definitsioonist võime tuletada, et talent on töötaja, kelle tegemiste peaeesmärgiks on töö ettevõtte poolt püstitatud eesmärkide saavutamiseks organisatsiooni poolt etteantud reeglite piires. Millest omakorda järeldub, et võime seada organisatsiooni eesmärkide saavutamise vajadus tähtsamaks isiklike eesmärkide saavutamisest eeldab "talendiks olemine" möödapääsmatult parajat annust konformsust, mis väljendub inimese vastavuses organisatsiooni nõuetele ja poliitikatele. Niisiis, organisatsioon tunnustab talendina ainult neid, kes "on vastavad".

Siit jõuamegi üsna olulise nüansini. Me kipume käsitlema talente absoluutsetes kategooriates - nii-öelda universaalsena, kuid vähemasti juhtimispraktikate seisukoha pealt on talendikus või talenditus vägagi suhteline. Pigem viitavad kõik juhtimisinstrumendid nagu oskuste/teadmiste tsentraalne arendamine, universaalsed kompetentsimudelid, universaalsed väärtused, töötajate hindamine, edutamisprintsiibid jmt. selgelt, et kellegi talendikuse määr on väga suures osas kinni hindajas. Hindaja ülesanne on analüüsida vastavust kehtivatele reeglitele. Jällegi jõuame välja selleni, et kõige parimad on need, kes käivad täpselt ettemääratud rada pidi täpselt ettemääratud viisil – ehk kes on kõige suurepärasemad lambad.

Talendikuse paradoksid

Siin ongi paradoks - talendikus peaks justkui tähendama andekust ja potentsiaali, kuid laialtkasutatavates juhtimispraktikates tähendab see hoopis vastavust. Vastavus, nagu öeldud, tähendab konformsust. Konformsus aga toodab teadupoolest peamiselt ühte asja - keskpärasust. Teine paradoks: oleme loonud süsteemi, kus kasutame sõna "talent" oma sisult täpselt vastupidises tähenduses.

Seetõttu pole ka imestada, et me kohe kuidagi ei saa liigutud oma helesinise unistuse - teadmispõhise majanduse suunas. Peeter Helme kirjutab selle kohta Ekspressis väga ilusasti:

...ärimehed ei üritagi mingeid talente siia tagasi saada või kohalikke hoida, vaid eelistavad teadmispõhisele majandusele karjatada sõnakuulelikku holopikarja (jah, ma tean – erandeid leidub ning ma ei taha neile liiga teha!).

Kui me suhtume inimestesse kui "holopikarja", siis on väga raske uskuda, et inimeste potentsiaal jõuab organisatsioonide käsutusse. Pigem kasutatakse ära üksikuid riismeid inimeste tegelikust potentsiaalist. Tööl käiakse "tööd tegemas", kuid see pole seotud eneseteostusega. Idris Mootee sõnadega:

People are seldom encouraged to be themselves, have fun, or seek fulfillment in their jobs. Instead, they are pushed to just do their jobs, and not bringing their true capability to the organization.

Kui me kardinaalselt ei muuda oma juhtimispraktikaid, siis jäämegi "karjatama sõnakuulelikku holopikarja". Sisuliselt on see tegelemine talentide tasalülitamisega. Tasalülitatud keskkonnas närbuvad aga üsna ruttu ka kõige potentsiaalikamad tegelased. Andekad hakkavad üksteist toetama alles siis, kui neid on enamus.

Andekad on karedad

Aavo Kokk ütles kunagi ühel konverentsil, et andekad (see sõna meeldib mulle palju enam kui talendid!) on oma olemuselt karedad. Nad kipuvad tihtipeale otse ütlema neile, kes võibolla ei ole nii andekad ja seetõttu ei ole nad organisatsioonides mitte alati teretulnud. Neeme Järvi ja Laine Jänese konflikt on siin heaks illustratsiooniks. Avalikkusele jäetud mulje põhjal põrkus talendikas dirigent talendika bürokraadiga. Neeme Järvi sai bürokraatialt "mittevastavuse", süsteem tegeles sellega, millega sellised süsteemid peavadki tegelema - tasalülitamisega. Tulemus? Täiuslik lose-lose situatsioon.

 Kas sellist talendijuhtimist me tahtsimegi?

Hea küll, siin võib olla tegemist inimeste erinevatest arusaamistest tuleneva konfliktsituatsiooniga, aga ega olukord pole oluliselt parem ka siis, kui talendijuhtimisega tegeletakse süsteemselt. Võtame või talendijuhtimise valdkonna lipulaeva - Swedbanki. Miks on nii, et mida rohkem Swedbankis talendijuhtimisega tegeletakse, seda keskpärasemaks see pank avaliku arvamuse põhjal muutub? Kindlasti pole talendijuhtimine üks ja ainus põhjus, mis on väga heast organisatsioonist teinud väga keskpärase organisatsiooni, aga ikkagi tahaks küsida, mis on see särav talendijuhtimise tulemus, mis kaugele väljapoole Swedbanki piire paistab? Ehk on Swedbanki talendijuhtimine üksik, erandlik näide? Pigem siiski mitte. Talendijuhtimise tulemused kipuvad olema tuntud ütluse kohased: tahtsime parimat, aga välja kukkus nagu alati.

Äkki ikkagi ongi nii, et kõigile võrdsete arenguvõimaluste loomise asemel inimeste kategooriatesse jagamine (tuletame meelde - see toimub kellegi hinnangu põhjal ja hinnangud kipuvad olema subjektiivsed!) on ainult lühiajalist tulu pakkuv tupiktee? Raske on leida argumenti, kuidas võiks inimeste kategoriseerimine parandada üldist sisekliimat. Pidev vajadus ennast kellegi jaoks talendina tõestada sunnib paratamatult kasutama käitumisvorme, mis hakkavad sisemiselt lammutama nii inimesi kui organisatsiooni.

Me kõik oleme talendid

Võibolla ma eksin, aga kaldun arvama, et talendijuhtimine saab tulemusi hakata andma alles siis, kui organisatsioonide põhiolemus muutub väga kardinaalselt - kui institutsioonid hakkavad olema inimeste jaoks, mitte vastupidi. See tähendaks olukorda, kus inimesed ei ühineks mitte niivõrd ühe või teise organisatsiooniga, vaid pigem ühe või teise eesmärgiga. Organisatsioonide peaeesmärk on aidata inimeste potentsiaali avada ja arendada - mis aitaks omakorda saavutada ka organisatsiooni eesmärke.

See tähendaks, et inimesed tegelevad iseenda poolt püstitatud eesmärkide saavutamisega - sisemise enesearendamise sunnil. See tähendab, et tegevusreeglid luuakse (kehtivate ühiskondlike normide piires) endale ise. Käitumine on pigem mittekonformne, aga nõuetele vastavust ju keegi ei nõua ka. Võibolla on see kõik utoopia (pigem see nii ongi), aga see oleks üks võimalus, kuidas meie organisatsioonides sünniks täiesti uus tase.

Autor: Urve Vilk, Veigo Kell