6. september 2011

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Arvatakse, et suhtlemine on imelihtne. Kõik ju suhtlevad ja saavad hakkama. Tihti kõlab keerulistes olukordades alavääristav hinnang: “Ah, see on tal mingi suhtlemisprobleem”. Kui teadusartiklit ei tõtta iga keeleoskaja tõlkima, miks siis lastakse tavasuhtlejal tegeleda ettevõttesisese kommunikatsiooniga?

Kogenumad juhid ja personalitöötajad teavad, et ka kõige mõistlikum kooslus inimesi hakkab mingil hetkel käituma laste moodi – see lihtsalt on nii. Interaktsioonist tulenev töösuhete arenemine toob tahes-tahtmata esile ka erimeelsused ja vastuolud, mille lahendamisel või vahendamisel ei piisa, et inimene ise on suhteliselt mõistlik. Pealegi on mentorluse, kriisinõustamise või sisekonsultandi valiku kriteeriumiks distants – abistaja ei saa olla keegi, kes seisab n-ö liiga supi sees. Muidugi peavad nõustajal ka vajalikud oskused olema.

Vahel arvatakse ekslikult, et organisatsioonisiseste suhtlemisprobleemide lahendamiseks piisab, kui tellida loeng mõnelt suhtlemisraamatu kirjutanud

(või ka lugenud) isikult. Loengu kui meetodi tulemuslikkus suhtlemisoskuste

arendamisel on küsitav, sest teadmiste täiendamine pole enamasti suhtlemisprobleemide lahendamisel esmatähtis.

Või kui organisatsioonis keskendutakse tehnilistele lahendustele ning lähtutakse

põhimõttest, et kui suhtlemine pole oluline, kaob ka probleem. Enamasti on tehnilised lahendused või mingid uued süsteemid (nt uus planeerimistarkvara,

koosoleku formaadi uuendamine või kliendi tagasiside küsimine töötajate hindamise eesmärgil) suunatud sümptomi ravile ning tegelike põhjustega ei tegeleta.

Loe pikemalt ajakirjast Personali Praktik.

Autor: Endel Hango, Urve Vilk