Autorid: Urve Vilk, Urve Vilk, Ehitusuudiste kuukirja toimetaja • 7. detsember 2011

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Kui konsultatsioonifirma McKinsey tõi 1997. aastal käibele talendisõja mõiste, pidas ta selle all esmajoones silmas võitlust säravate juhikandidaatide pärast. Tänaseks on selge, et võitlustander talentide pärast on palju laiem kui vaid tippjuhid.

Ka inseneride, tehnikute, müügitöötajate jt üle peetakse tulevikus lahinguid. Mitmed teineteist võimendavad arengud (nt elanikkonna vananemine, tihenev konkurents, inimeste muutunud ootused tööelule, tehnoloogia areng) viivad peagi selleni, et ettevõtete edu ei määra mitte ligipääs rahale, vaid talentidele.

Konsultatsioonifirma Manpower ennustab oma raportis „Entering the Human Age“ koguni infoajastu lõppu ja uue – inimeste ajastu – saabumist. Nii laialdased on nende hinnangul saabuvad muutused äris ja ka ühiskonnas tervikuna.

Ometi peavad vaid vähesed ettevõtted ja valitsused sammu talentide liikumise dünaamikaga maailmas. Enamiku reaktsioonid muutustele tööturul ja esimestele märkidele inimeste ajastu saabumisest on olnud taktikalised, reaktiivsed ja üldjoontes kaitsvad. Võitjateks osutuvad aga pigem need, kelle vastukäigud on terviklikud, faktidele tuginevad ja keskenduvad tööjõu nõudlusele-pakkumisele tulevikus. See eeldab põhjalikke muutusi ettevõtete juhtimispraktikas. Iga firmajuht peaks täna endalt küsima, kuidas uus ajastu mõjutab mitte pelgalt järgmist projekti või aastat – vaid ettevõtte edukust, konkurentsivõimet ja väärtust 10-20 aasta pärast. Kohanduma peavad ka valitsuste majanduspoliitika ning inimeste õpi- ja tööharjumused.

Värbamisraskused – esimene märk uuest ajastust

Alates 2006. aastast viib Manpower igal aastal maailmas läbi talendinappuse uuringuid. Neist vastu vaatavad numbrid on mõtlemapanevad. Vaatamata kõrgele tööpuudusele paljudes riikides on pea igal kolmandal ettevõttel maailmas raskusi töötajate leidmisega olulistele ametikohtadele. Seejuures on kõige raskemini täidetavate ametite TOP10 püsinud viimasel kuuel aastal pea muutumatuna.

Kõige raskemini täidetavad ametipostid on aastast-aastasse samad, kuigi omavaheline pingerida erineb (allikas: Manpower) .

Miks on samad ametid aastast-aastasse seal nimekirjas? Põhjuseid on mitu. Inimeste eelistused elukutse valikul on muutunud (musta tööd ei taha keegi enam teha, reaalteadused ei ole moes). Tehnoloogia arengu ja üleilmastumise tulemusel vajatakse nüüd teistsuguseid ametimehi. Peamine põhjus on aga see, et paljudes ametites on nõuded töötajatele struktuurselt muutunud. Neilt eeldatakse paremat ametialast ettevalmistust ja pehmete oskuste valdamist. Lisaks vananevad oskused üha kiiremini. Ettevõtete jaoks tähendavad need muutused üha kasvavaid värbamisraskusi tulevikus. Valitsuste jaoks aga seda, et tööpuudus nii täna kui ka homme on suuresti struktuurne.

Uue ajastu inimlik pale

Tänased värbamisprobleemid on vaid esimene märk saabuvatest muutustest tööelus. Manpoweri ekspertide hinnangul ootab ees kakskümmend murrangulist muutust (vt tabel). Võitjateks osutuvad need ettevõtted ja inimesed, kes suudavad saabuvaid muutusi aduda ja neile vastavalt toimida.

Kõige tähtsam on mõista, et ettevõtte edu alus on tulevikus talendid. Talentide ülekülluse asendumine nappusega toob kaasa selle, et töötingimusi ei dikteeri enam ettevõtted. Nemad jahivad talente ja mitte vastupidi. Sarnaselt brändide arengule, ei täida töö tulevikus enam pelgalt funktsionaalset (st elatise teenimise) rolli. Tähtsaks muutuvad ka emotsionaalne ja sotsiaalne pool. Inimesed eelistavad töötada mitte organisatsiooni jaoks, vaid koos sellega. Konsultatsioonifirma McKinsey ongi soovitanud mõelda talentidest kui vabatahtlikest, keda ettevõte toetab nende unistuste täideviimisel. Sestap tuleb värvata kirge, mitte vaid oskuseid ja võimekust. Töötajad, kelle püüdlused ei ole kooskõlas ettevõtte omadega, lahkuvad kiiresti. 

Kokkuvõtlikult võib öelda, et uuel ajastul on edukas see ettevõte, kes suudab luua keskkonna, mis päästab valla inimeste potentsiaali - loovuse, innovatiivsuse, intellektuaalse uudishimu, empaatia.  Vana one-size-fits-all lähenemine (eesti k “üks mall kõigi jaoks”) selleks ei sobi. Ettevõtted ei saa töötajaid enam võtta kui ressurssi, vaid peavad suhtlema nendega kui indiviididega.

Inimeste ajastu toob kaasa 20 murrangulist muutust (allikas: Manpower)

Ettevõtetest saavad talenditootjad

Uus ajastu nõuab muutusi ettevõtete inimressursi juhtimises. Seni on see jäänud finantspoole varju, kuna viimase tulemusi on lihtne arvudes mõõta ja konkurendiga kõrvutada. Tulevikus saab inimressursi poliitikal olema ettevõtte juhtimises vähemalt sama tähtis roll. Seetõttu teeb murelikuks, et Boston Consulting Groupi (BCG) uuringus hindasid tippjuhid oma ettevõtte inimressursi juhtimise võimekust kõige madalamaks just tuleviku seisukohalt kõige olulisemates valdkondades (talendijuhtimine, inimressursi juhtimise muutmine strateegiliseks valdkonnaks, tööjõu strateegiline planeerimine, liidrite arendamise tõhustamine).

Manpoweri ekspertide sõnul tuleb ettevõtetel esmalt mõista, et tulevikus ei ole võimalik tänane siis-kui-vaja värbamine (ingl k just-in-time hiring). Peab loobuma eeldusest, et talendid on alati saadaval. Eriti oluline on see valdkondades, kus juba täna esineb süsteemne talendinappus (nt tervishoid, IT, haridus). Seal ei lahenda ettevõtted oma probleeme töötajaid ükshaaval juurde palgates (ingl k one-hire-at-a-time). Nad peavad pigem ise talente „tootma“.

Värbamisele lootmise asemel tuleks koostada tööjõu strateegia, mille eesmärk on tagada talentide olemasolu. See peaks olema iga ettevõtte äristrateegia oluline komponent. BCG analüüsi kohaselt on üks olulisi edukate ettevõtte erisusi äristrateegiaga joondatud talendistrateegia olemasolu. See on tõeline nö blind spot (eesti k "pime punkt") paljude juhtide jaoks, kes ei taipa selle olulisust. Pelgalt hea strateegia muidugi edu ei taga. Peamised takistused, miks talendijuhtimine ei loo äriväärtust, on kinni inimestes (vt nt McKinsey Quarterly artiklit). Erinevate tasandite juhid ei pruugi taibata selle olulisust, tegevused võivad tekitada võõrastust, ebamugavust või jääb nende eesmärk ähmaseks. Talendijuhtimise edu tagamiseks peavad sellesse oma panuse andma aga kõik juhtimistasandid.

Põhjaliku kaardistuse soovitustest edukaks inimressursi juhtimiseks inimeste ajastul leiab siit Manpoweri jooniselt. Allpool on toodud sealt mõned nopped:

Tulevikus on üha vähem tõenäoline, et ettevõte leiab tööturult ideaalse kandidaadi. Näiteks raportis Economist Intelligence Unit Global Talent Index 2011-2015 tõdesid küsitletud ettevõtetest pooled, et viimasel kahel aastal on uute värvatute tööga kurssi viimise aeg pikenenud ja vajalikud investeeringud kasvanud. Sestap pakub Manpower värbamiseks välja „paslik koolitamiseks“ (ingl k teachable fit) raamistiku. Sel juhul kaardistab ettevõte esmalt ametinõuded (st teeb kindlaks vajalikud erialased teadmised, tehnilised ja pehmed oskused, väärtused ja isikuomadused ning määrab igaühe olulisuse ja õpetatavuse). Kandidaadid aga sõelutakse vastavalt kõige olulisematele ja mitteõpetatavatele nõuetele.

Töötajate arendamine ei tähenda tulevikus mitte ainult koolitusi. Samavõrra tähtsad on õppimine keerukate projektide ja vastutusrikaste tööülesannete najal (ingl k on-the-job training) ning mentorlus ja coaching (ingl k parallel-to-work training). Samuti ei saa edaspidi lähtuda üks-mall-kõigi-jaoks lähenemisest (ingl k one-size-fits-all), vaid iga töötaja vajab personaalset (ingl k one-size-fits-one) arendamist vastavalt oma kogemustele, oskustele ja ametikohustusele.

Piisava talentide juurdekasvu tagamiseks peaksid ettevõtted sellesse ka ise panustama. Üheks võimaluseks on avaliku ja erasektori koostööprojektid. Näiteks partnerlus haridusasutustega, et peale kasvatada ametist huvitatud ja ettevõttele sobivate oskustega töötajaid.

Töö- ja eraelu tasakaalupunkti valikul peaks töötajatele jätma senisest suurema vabaduse. Kuigi töö paindlikkuse tõstmisel on mõningaid samme astutud, on need reeglina vaid mugandused 40-tunnisest töönädalast. Samas näiteks väikelaste emade tööle naasmist takistab sageli just täiskoormuse nõue. Seetõttu jääb paljude naiste talendipotentsiaal kasutamata. Mida naised vajavad täna, nõuab tulevikus aga enamik töötajaid. Üheksast-viieni töönädalast saab igand.

Lisaks ettevõtetele tuleb oma harjumusi ja mõttemaailma muuta ka inimestel. Kuigi töötajate positsioon tööandjatega võrreldes tugevneb, ei tohi siiski laskuda pettekujutelma, et konkurents kaob. Sarnaste oskustega inimesi on palju ja edu tagamiseks on tarvis isiksusena välja paista. Samuti peavad inimesed hoolt kandma, et nende oskused ei vananeks.

Talendid on Eesti trump?

Ka Eestis ei piira paljude valdkondade (nt IT-sektori) arengut mitte raha või ideede puudus, vaid talentide nappus. Olukord ähvardab tulevikus veelgi pingestuda ja kitsikus laieneda suurele osale majandusest. Kui me Eestis ei muuda vanamoodsaid jäikasid juhtimispraktikaid, ei suuda inimestele pakkuda eneseteostus- ning arenguvõimulisi, on meie ettevõtetel oht talentidest ilma jääda. Rikastele riikidele oleks Eesti mugav „talendivabrik“.

Sellele vaatamata peaksime just meie saabuva ajastu üle rõõmu tundma, sest haritud inimesed võiksid olla Eesti trump. Meie edu oleneb sellest, kas suudame kaardid õigesti mängida - inimpotentsiaali arendada, inspireerida, toetada, hoida ja kasutada. Allpool mõned mõtted, kuidas uueks ajastuks valmistuda:

Seni oleme majanduspoliitilisi valikuid hinnanud läbi raha prisma. Kuidas Eestisse kapitali meelitada? Kuidas olla välisinvestoritele atraktiivne? Nüüd peame aga raha asemel hoidma, ligi meelitama ja kasvatama talente. Talenti otsides ei küsi me tõenäoliselt mitte, kust leida kõige odavam talent, vaid kust leida parim. Samuti ei vali talent töö- ja elukohta selle järgi, kus kõige rohkem raha kätte jääb. Tähtsad on ka töö emotsionaalne ja sotsiaalne roll, elu- ja kultuurikeskkond. Sestap peaksime ka majanduspoliitilisi samme vaagima senisest mitmekülgsemalt. Talendipoliitika ja muu inimeste tööeluga seonduv peaks olema majanduspoliitika tähtis komponent. 

Tarvis on mõista, et struktuurne tööpuudus ei ole vaid mööduv nõukogude pärand. Tõenäoliselt seisame sellega silmitsi ka tulevikus. Inimesed peaksid töötuse vältimiseks hoolt kandma, et nende oskused oleksid ajakohased. Riigi roll on tagada võimalused ja vajadusel toetus elukestvaks õppeks.

Ettevõtted, haridusasutused ja valitsus peaksid tihedamat koostööd tegema, et tagada õpetatavate oskuste ajakohasus ja vastavus ettevõtete vajadustele ning innustada noori õppima ettevõtte jaoks olulisi ameteid. 

Migratsioonipoliitika kujundamisel võiksime arvesse võtta „paslik koolitamiseks“ (ingl k teachable fit) lähenemist. Näiteks kui mõnes olulises valdkonnas "valmis" kodumaised ja välistalente napib, võiksid Eesti kõrgkoolid koostöös ettevõtetega olla senisest olulisem "uks" Eestisse. Samuti ei pruugiks tööks tarviliku eesti keele oskuse puudumine kohe välistada vajaliku välisspetsialisti siin töötamist, vaid võiksime pigem keeleõpet toetada.

Koolides peaks faktiõpet toetama erinevate sotsiaalsete ja analüütiliste oskuste, õpi- ja kohandumisvõime arendamine. Näiteks oktoobrikuisel Arengufondi kohvihommikul ütles Suurbritannia innovatsiooniagentuuri NESTA juht Geoff Mulgan, et ilmselt ei mõõda PISA haridusuuring 10-15 aasta pärast enam mitte faktiteadmisi, vaid koostööoskust, info tõlgendamis- ja kasutamisoskust jmt.

Pilgu saabuvasse inimeste ajastusse saab meist igaüks heita aga näiteks nii, et kohtleb sel nädalal oma kolleege nagu vabatahtlikke. Kindlasti saab sedasi aimdust tulevastest probleemidest organisatsiooni töökorralduses ja enda koostööoskusest, mis peagi edu saavutamisel veelgi hädavajalikumaks osutub.