Ühelegi tegev- või personalijuhile ei tohiks enam uudiseks olla, et heaks juhiks saamisel peavad teatud eeldused olema ning tähtis on töötajaid arendada ja motiveerida. Eriti tuleb hoida talente ja pakkuda neile arenemisvõimalusi.
Siiani on aga ettevõtetes ja riigiasutustes pigem vähe või praktiliselt üldse mitte tegeletud sama asjaga organisatsiooni tasandil. Vähesed mõtlevad sellele, kas nende ettevõtte ülesehitus soodustab või pigem takistab (äriliste) eesmärkide saavutamist, või sellele, kas organisatsiooni struktuuris on ruumi innovatsioonile või kas ülesannete jaotus ja nende omavaheline seostatus ning organisatsiooni reeglistik pakub töötajatele parima pinnase nende potentsiaali rakendamiseks.
Viimase viie aasta jooksul olen rääkinud sel teemal paarikümne Eesti ettevõtte
juhiga. Enamik vestlusi algas eelarvamuste kummutamisega, et üldse asjast rääkima asuda. Kui ütlesin, et soovin lähemalt teada nende organisatsiooni struktuuri ja seda, milline roll on struktuuril ettevõtte juhtimisinstrumendina, oli paljude puhul näha nõutust: mis sellest siis ikka nii väga rääkida on. “Struktuur sai kohe alguses paika pandud ja nüüd keskendume põhitegevusele,” ütles nii mõnigi.
Struktuur on kole ja mõne jaoks isegi sovetlik sõna. Muutsin oma toonastes intervjuudes taktikat ning hakkasin rääkima organisatsiooni disainist. Kuigi nende kahe vahele päris võrdusmärki panna ei saa, sest organisatsiooni disain hõlmab rohkemat kui struktuurilist ülesehitust, andis see muutus väikese edasimineku. Enamik küll palus, et seletaksin, mis ma selle disaini all mõtlen, aga vähemalt oli näha, et sõnal endal oli piisavalt dünaamiline kõla, et sellega samastuda.
Loe pikemalt ajakirjast Personali Praktik.
Autor: Urve Vilk, Karin Sakovski