3. september 2012

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Kui klassikalises mõttes on delegeerimine juhtimistegevuse allapoole andmine, siis igapäevases elus jagatakse delegeerimise tähe all tööülesandeid üldiselt, mis oma olemuselt polegi paha, aga see pole otseselt delegeerimine.

Delegeerimine kui oskus saab alguse juhi enda isikust, tema juhtimisstiilist ning suhtumisest juhtimisse ja juhi rolli.

Paljudele, eriti just värsketele juhtidele, on juhtimise ja delegeerimise juures üks raskemaid takistusi kontrolli kaotamise kartus. Kas ta ikka saab hakkama? Kas ta ikka teeb õigel ajal ära? Kas ta ikka teeb nii, nagu mina seda mõtlen? Kas, kas, kas… Ja nii võetaksegi endale liigne koorem lisatöid teha.

Esmaseks raviks pakutakse tavaliselt tehnilist koolitust delegeerimisoskuse arendamiseks. Selle raames tehakse selgeks delegeerimise eesmärk, saadav kasu alluvale, juhile ja meeskonnale ning delegeerimise tervikprotsess.

Tihti jääb aga tähelepanuta kaks hoopiski olulisemat aspekti delegeerimise ja juhtimise kontekstis.

Esiteks usalduse sisuline tase kogu meeskonnas. Kuivõrd juht tegelikult oma meeskonda ja selle liikmeid usaldab? Kui palju nemad omakorda oma otsest juhti usaldavad? Millised on usalduse kujunemise eripärad ja prioriteedid just selles ettevõttes või asutuses ja meeskonnas? Kas ja kuivõrd toetab meeskonna kultuur usalduse sisulist kujunemist? Kuivõrd osatakse arvestada erinevate inimeste töötegemise stiilidega? Kuivõrd ollakse valmis arvestama inimeste kiiksude ja eripäradega? Kuidas reageeritakse siis, kui olukord väljub tavapärasuse raamidest?

Teine tähtis aspekt on ­enda ja oma alluvate tugevuste ja lubatud nõrkuste tundmine. Mitte kõikidele inimestele ei ole delegeerimine loomupärane või kergesti õpetatav.

Belbini meeskonnarollide mõistes on üks niisuguseid viimistleja tüüpi inimene, kes on erakordse kohusetundlikkusega ning täpsust ja kõrgeimat kvaliteeti armastav inimene, kuid samas liiga muretsev. Tema ei armasta üldse delegeerida.

Samas leidub inimesi, kes jagavad tööd ja delegeerivad loomupärase leidlikkusega. Belbini meeskonnarollide mõistes on üks selliseid koordineerija tüüpi inimene. Ta on suurepärane inimestetundja, motiveerija ja delegeerija, kuid kipub aeg-ajalt manipuleerima.

Lähtudes põhimõttest, et töö on töö ja see tuleb igal juhul hästi ära teha, siis peale erialaste oskuste on kasulik arvestada delegeerimise stiili arendamist olenevalt enda ja oma alluvate loomupärastest tugevustest. See on koht, kus jõuame delegeerimisoskuste kõrgemale tasemele.

Kaks kõige suuremat viga delegeerimisel on minu meelest see, kui delegeeritakse vastutus, kuid ei delegeerita õiguseid, ning korra delegeeritud tegevus haaratakse uuesti enda kontrolli alla. See aga on esimene samm usalduse kahanemisel.

Autor: Urve Vilk, Mats Soomre