11. veebruar 2013

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

 "Juhi käsiraamatu" kaasautor, OÜ Meta-Profit juhataja Alexander Kotchubei annab järgnevalt ülevaate erinevatest keerulisematest inimtüüpidest tööl ning nõuandeid nende ohjamiseks. Loe ja vaata, kas tunned allolevates kirjeldustes ära mõne oma kolleegidest ja ole võimalusel juhile abiks keeruliste inimestega toimetulekul.

Viriseja

Igas kollektiivis on rahulolematust. Ometigi on selliseid, kes järjepidevalt virisevad klientide, olude ja muudatuste pärast ning tundub, nagu elaksid nad pidevalt õnnetust üle. Nende lemmiktegevus on rõhutada, kui kole kõik on. Viriseja võtab igal võimalusel üles teema, mis on seotud mõne töönõudmisega ning annab sellele negatiivse tähenduse, kusjuures ei ole asju, mida ta ei suudaks maha teha ning enda ja teiste tuju sellega pidevalt ära rikkuda.

Kuidas toime tulla viriseva töötajaga?

* Sekku kiiresti!

Juhil tuleb sekkuda piisavalt vara, enne kui kogu kollektiiv virisema hakkab.

* Kuula ära!

Üldiselt väljendavad inimesed virisemise kaudu vajadust suurema toetuse ja turvalisuse järele. Mõni inimene vajabki seda järjepidevalt teistest rohkem. Talle piisab virisemise lõpetamiseks või vähendamiseks mõnikord ka emotsioonide väljaütlemisest.

Virisejat ei pea ära kuulama tingimata juht, see võib olla ka teine autoriteetne inimene, kes jagab juhi seisukohti ja keda töötaja usaldab. Kui viriseja on kritiseerimata ära kuulatud, püüdes mõista tema rahulolematuse algpõhjuseid ja neid jõudumööda vähendades (näiteks kiites vm), siis tegutseb tavaliselt innukalt edasi.

* Vallanda viriseja!

Nii mõneski organisatsioonis on suuremad virisejad lihtsalt töölt lahti lastud. Hoolimata nende pädevusest ja kogemusest, on selliste töötajate hoidmine tulevikku silmas pidades ettevõttele liiga kulukas.

* Kasuta mentori abi!

Ebatavaline, kuid tõhus lahendus võib olla viriseja juhendamine, nt mentorlus. Seda võib nimetada professionaalsuse arendamiseks suhete valdkonnas.

* Ühiskoolitus

Tõhus ja neutraalne viis, mida praktikas on kasutatud, on kollektiivi ühiskoolitus, mille põhiteema on korporatiivsed suhted. Rollimängudes tuuakse päevavalgele negatiivsed käitumisviisid, teadvustades need nii virisejale kui ka tema kolleegidele. Samal ajal öeldakse selgelt välja, et töökohal niisugust käitumist heaks ei kiideta.

Kritiseerija

Inimesed, kes veenvalt selgitavad, kuidas üks või teine ettepanek või plaan ei toimi. Nende silmis valdavalt ei toimigi ükski lahendus.

Kriitika võib olla otsene, mahategev ja halvustav. Juhile muutub kritiseerija keeruliseks, kui too järjepidevalt nurjab kavandatavaid plaane või paneb kahtluse alla juhi iga ettepaneku. Selline käitumine kahjustab tööõhkkonda, sageli aeglustab töötempot, sest palju aega kaotatakse kriitikuga tegelemisele.

Kuidas toime tulla kriitikuga?

* Selgita välja kriitika põhjus!

Kõige paremini aitab kriitikuga toime tulle kriitika algpõhjuste väljaselgitamine. Kriitika põhjus võib olla selles, et töötaja ei tule isikliku eluga toime, talle ei meeldi juhi isiksus või ta ei ole nõus juhi tegevusega, toimub võimuvõitlus vm. Algpõhjuse võib näiteks teada saada kriitikult endalt intervjuu või nõustamise käigus, mida teeb inimene väljastpoolt organisatsiooni või teisest osakonnast. Harvem selguvad kriitika algpõhjused juhiga silmast silma rääkimisel. Kriitik tahab ju, et tema rahulolematust märgataks, seega saab küsides enamasti ka vastused teemal, millega ta rahul ei ole. Intervjueerija peab olema väga vilunud sellise inimtüübiga suhtlemisel, et eristada oluline ebaolulisest.

* Muuda kriitik liitlaseks!

Kasulik on muuta kriitik oma liitlaseks. Enamasti on kriitikud inimesed, kes on enda arvates teinud töö, projektide, süsteemide tõhustamise ettepanekuid, need aga on üha tagasi lükatud. Töötaja kriitika maandamiseks või ennetamiseks tuleks ta kutsuda enda juurde, tunnustada tema positiivseid kavatsusi ja paluda esitada ettepanekud või vigade analüüsi konkreetse töölõigu kohta. Mõistagi on oluline, et juht ettepanekud ka läbi vaataks ja leiaks mõned, milles kriitikul on õigus. Positiivne tunnustav tagasiside on omal kohal.

Selle lahenduse kasutamist piirab juht ise või inimesed, kes on saanud kriitika osaliseks, kelle ego on saanud hoobi ja seepärast on ka koostöösoov kadunud. Kriitiku kutsumine oma paati on psühholoogiliselt keeruline. Praktika näitab, et seda on võimalik teha hetkeni, kui kriitika ja vastuolud pole läinud isiksuste tasandile ja on seotud üksnes tööga.

* Kasuta loogilisi argumente!

Kriitiku saab nurka suruda raudse loogikaga. Juht peab olema täiesti kindel, et tema loogika on raudsem kui kritiseerija oma, ta peab hästi tundma konkreetset valdkonda või teemat, olema kindel argumentide paikapidavuses. Väga oluline jääda rahulikuks ja olla tasakaalukas, ärritununa tekib kiiresti konfliktioht. Nii saab kriitikule näidata, et tema käitumine pole edasiviiv ning paluda tal pakkuda paremaid lahendusi.

Kui omavahelisest jutust ei ole abi, tuleb kriitik paika panna avalikult, näiteks koosolekul. Tuleb teada, et otsene vastandumine võib tekitada konflikti. Kui kriitik tunneb, et "temast sõidetakse jõuga üle", võib ta küll taltuda, kuid hakata ka viha pidama või organisatsioonist lahkuda. Juhi autoriteedi säilitamiseks aga võib kriitiku lahkumine olla mõnikord kasulik.

Sobimatu käitumine

Tihti on juhid hädas sellega, kuidas seletada töötajatele organisatsiooni ootusi nende käitumisele ja hoiakutele ehk kuidas korrigeerida sobimatut käitumist või hoiakuid. Tavaliselt on klientide või kolleegidega käitumiseks selged ja iseenesestmõistetavad reeglid, nii et neid on lausa keeruline jutuks võtta. Töötajale sobivat käitumist kirjeldav jutt võib olla nii elementaarne, et rääkijale võib tunduda, nagu alandaks ta sellega inimesi. Näiteks on töötaja välimus lohakas, ta kasutab klientide või kolleegidega suheldes sobimatut sõnavara, hilineb pidevalt tööle. Samal ajal on selline tähelepanu osutamine ja aeg-ajalt kordamine lausa hädavajalik.

Kuidas toime tulla sobimatult käituva töötajaga?

* Tee selgeks, mida töötajalt ootad!

Töötajatel tuleb aidata leida vastus küsimusele, mida organisatsioon temalt ootab. Hea on, kui inimesed saavad mõelda oma ametikoha üle ja analüüsida esitatavaid nõudmisi. Nii õpitakse ametikohta õigesti hindama ja osatakse paremini näha oma käitumise ja ebasoovitava tulemuse seoseid. Näiteks ei ärata lohakas müügimees kliendis usaldust, sellega aga langevad nii ettevõtte kui ka osakonna tulemused ja maine.

Kindlasti tuleb viidata mõistlikele reeglitele. Juht ei saa öelda, et mina tahan nii. Inimene peab tundma end ametikohal olulisena ja seda, et temalt oodatakse märgatavalt enam kui lihtsalt mutrikeseks olemist masinavärgis. Samuti tuleb tal mõista, et tema töörollile kehtivad kolleegide, juhtide ja klientide kindlad käitumisreeglid ning ootused. Kaaludes seda, miks konkreetne käitumine on ebasobiv või häirib juhti, võib ta jõuda tulemuseni, et tegelikult on see häiriv vaid juhile. Sellisel juhul tuleks töötaja rahule jätta ning hoopis juht peaks olema tolerantsem.

Kui suhe töötajaga on piisavalt usalduslik ja hea, võib selle probleemi omavahelises vestluses ka välja öelda. Näiteks võib juht öelda, et teda segab konkreetne käitumine ja seda võimalikult täpselt kirjeldada, ning ta oleks tänulik, kui töötaja saab midagi muuta, sest see aitaks kaasa paremale koostööle.

* Töötaja koostagu käitumisreeglid!

Nutikad juhid on lasknud häiriva käitumisega töötajal koostada normid, reeglid ja põhimõtted, mis sedasama käitumist käsitlevad. Näiteks võib paluda hilinejal koostada reeglistik tööaja korrektse kasutamise kohta. Seda tuleb teha tõsiselt, mitte nalja pärast. Kindlasti tuleb neid reegleid kollektiivile tutvustada ning määrata reeglite koostaja ka nende täitmise eest vastutajaks.

Sellist moodust pole võimalik kasutada igas olukorras ega igas kollektiivis, kuid see võib osutuda väga tõhusaks.

* Esita ultimaatum!

Kui leebemad variandid on juba proovitud, võib töötajale esitada ultimaatumi. See tähendab, et ta korrigeerib oma käitumist või järgneb karistus. Hästi aitab ka see, kui töötajale selgitatakse häiriva ning sobimatu käitumise negatiivset mõju kliendile, kollektiivile või ettevõtte mainele. Mõistlik on teha kõigepealt suuline ja seejärel kirjalik hoiatus.

Juht peab isiklike emotsioonide väljendamisel jääma neutraalseks. Ultimaatumi esitamiseks peetakse hoiatust seetõttu, et sellele võivad järgneda sanktsioonid kuni töölepingu ülesütlemiseni.

Intrigant

Intrigant on tavaliselt sotsiaalne ja särav, jätab alguses positiivse, lausa suurepärase mulje. Alles aegamööda tulevad välja varjatud küljed: jõuline egoism ning otsene või kaudne kolleegide alandamine ja nende panemine ebamugavasse olukorda. Nad põhjustavad organisatsioonis kaastöötajatele suuri kannatusi, mis võivad juhtidele varjatuks jääda.

Enamasti on intrigandil varjatud võimutaotlused ning nad liiguvad oma eesmärkide poole sihipäraselt ja teistest inimestest hoolimata. Võim ongi sageli nende tegelik käivitav jõud. Intrigandiks saamise põhjused peituvad enamasti lapsepõlves või halbades sotsiaalsetes kogemustes. Näiteks on saadud negatiivne koolikogemus, eelmistes töökohtades on toimunud võitlus elu eest.

Sügavam põhjus võib olla isiksusehäire nartsissism - haiglane eneseimetlus, enese näitamise, esiletõstmise soov. Tegemist on ülepakutud kaitsemehhanismiga, mis erineb vaid nüanssides tavalisest kõrge enesehinnanguga eduka inimese käitumisest. Üldiselt tajutakse intuitiivselt, et inimesel on vajadus end esile tõsta, seda tehakse keskmisest sagedamini ja üldjuhul ei ole see tegelikkusega kooskõlas.

Eneseimetleja on enamasti väga mina-keskne ega suuda teistega arvestada. Tavaliselt on põhjused lapsepõlves - nn imelapse kompleks - või vastupidi - tõrjutus ja pidev tunnustuse otsimine. Intrigant võib olla mõnda aega edukas ning terroriseerida kogu meeskonda, eriti juhul kui talle antakse (näiteks tubliduse tõttu) mingi osa formaalset võimu. Intrigant võib hakata ennast kõikvõimsaks pidama ja kuni keegi talle vastu ei astu, saab ta teisi ära kasutada ning karistamatult tegutseda. Üldiselt ei suuda intrigant kaasa tunda ega süüd tunda, seega pole temaga võitlemisel mõtet nendele tunnetele rõhuda.

Intrigantide sotsiaalsed mängud

* "Olen hea, aga tema ei ole" - eneseupitamine, jätmata vihjamata, et keegi teine on küündimatu.

* "Mõni lihtsalt ongi teistsugune" - sõnum on, et ohvrilt ei saa midagi oodata, ta lihtsalt ongi sellesse rolli loodud, seega on ebameeldiv käitumine temaga talle paras.

* "Sa oled ikka päris rumal" - meelitatakse ohver vastama küsimusele, kuid "õige" vastus on juba olemas.

* "Me oleme normaalsed inimesed ega kuula teda" - inimesed lähevad tihti alateadlikult temaga kaasa, ei mõelda sügavamalt olukorra või väite üle, ei taheta ise rünnaku ohvriks sattuda; probleemse kiusaja tõttu kulub aga palju energiat, mida saaks töötegemiseks kasutada.

Ebaterves tööõhkkonnas lähevad inimsuhted sassi, tekivad ülemad ja alamad, millele lisandub erinevaid rühmitusi ja töötegemine kannatab. Intriig võib olla suunatud ka otsese ülemuse vastu, et panna tema autoriteet kahtluse alla ja muuta käsuliin passiivseks. Kui juht ei ole kuigi tähelepanelik selliste nähtude esiletõusmisel, võib süsteemi tõrge tulla talle suure üllatusena: üks töötaja jättis midagi tegemata, teine punnib vastu jne.

Kuidas toime tulla intrigandiga?

* Vastandu intrigandile!

Intrigandile tuleb kohe ning ühemõtteliselt vastanduda, tuues selgelt ja otsustavalt esile tema kavatsused, laskmata end segada tema vastureaktsioonidest, nt "See on alusetu süüdistus". Juht peab olema jälginud töötajate käitumist ja olema endas kindel. Tõenäoliselt ei muuda intrigant oma käitumist kohe, pealegi püsib tema tekitatud emotsionaalne kahju töökaaslastes veel kaua pärast tema lahkumistki.

Seepärast on tihti kõige mõistlikum võimalikult kiiresti temast vabaneda. Intriganti tuvastada pole kerge, sest mustkunstniku osavusega on ta oma halvad teod kellegi teise kaela ajanud, samuti on ta sageli üks paremaid töötajaid või vähemalt muutnud end asendamatuks.

* Isoleeri intrigant!

Mõnes kollektiivis on ajutise lahendusena rakendatud intrigandi isoleerimist ehk kaugemale saatmist. Näiteks antakse talle omaette tööruum või omaette töölõik, kus ta väga vähe puutub kokku ja sõltub kaastöötajatest. Selline lahendus on võimalik vaid konkreetsetel juhtudel ja üldiselt on raske seda ellu viia.

* Eduta intriganti!

Mõnikord on lahendus intrigandi edutamine. Siis lähevad kokku intrigandi ootused võimu saamisele ja kollektiivi soov temast lahti saada, kui ta suundub teise osakonda vm. Selge on, et kaotajaks jäävad need inimesed, kes hakkavad temast edaspidi sõltuma.

Manipulaator

*** manipulaator

Manipulaator ja intrigant võivad olla üsna sarnased. Nende erinevused seisnevad motiivides. Intrigant soovib võimu omamise tunnet, manipulaator võib soovida lihtsalt midagi saada ja mõjutab selleks osavalt teisi inimesi või paneb neid tegema asju, mis pole neile loomupärased. Ilmselt pärineb selline käitumine lapsepõlvest, kus on puudunud tugev moraalne kasvatus ("Nii ei tohi teha teistele") või edu kogemine on näidanud, et sel moel saab kasulikke asju välja pressida.

***süütunde äratamine

Manipulatsioonide alus on peaaegu alati süütunde äratamine. Sellest vabanemiseks teeb manipuleeritav inimene teisele midagi kasulikku. Manipulaator võib mõju saavutamiseks esitada ka absurdseid nõudmisi, näiteks "Sa töötad ……. ametikohal ja pead võimaldama mulle ……….".

Kui mõne kolleegiga suhtlemisel tekib teil sageli ebamäärane ebamugavus- või süütunne, võib ohulambi põlema panna ja tuleb olla tähelepanelik, et mitte sattuda manipulaatori ohvriks.

Kuidas toime tulla manipulaatoriga?

Juht võib kokku puutuda eri tüüpi manipulaatoritega.

* Keskkonna kujundaja

Manipulaator kujundab keskkonna, kus juht peaks temast sõltuma. Ta jätab mulje, et on asendamatu. Selle põhjus võib olla soov oma kohta kindlustada, turvatunne säilitada või privileege saada.

Juht peab jälgima sellise suhtumisega töötajat. Kui suhtumine "ainult mina saan sellega hakkama" jätkub ja juhil tekib teatav sõltuvus sellistest inimesest, tuleb tööülesanded kiiresti ümber jaotada õiglasemalt ja teadlikumalt.

Siia rühma ei kuulu töötajad, kes on tõesti väga võimekad ja eristuvad sellega teistest. Manipulaator pigem loob sellise mulje, tehes vajalikke asju tagala kindlustamiseks ning juhile positiivselt silma jäämiseks.

* Mulje jätja

Jätab mulje, et teeb väga palju tööd ja seetõttu on välja teeninud soodustused, lisatasud või muud hüved. Manipulaator tõstab esile tavaliselt just need tööd, mis ta on lisaks teinud, mis on tema mõistes eriti rasked, lausa lahendamatud. Näiteks, saadab tööga seotud e-kirju õhtu või öösel. Põhieesmärk on see, et juht märkaks, kui palju töötaja end ohverdab töö nimel. Juht peaks kohe märku andma, et ta näeb olukorra läbi ja paluma töötajal selliseid asju mitte teha, öeldes näiteks, et õhtul töötamine ei ole õige.

Kindlasti peab juht olema veendunud, et tegemist ei ole tubli ja töösse mattunud inimesega, keda tegelikult oleks vaja abistada. Hea moodus töökoormuse selgitamiseks on paluda koostada aruanne, kus on märgitud ülesanne ja aeg selle täitmisele. See annab objektiivsema aluse koormuse hindamiseks. Mõistagi tuleb jälgida, et tööülesanded oleksid ka tegelikult täidetud, mitte ainult aruandesse märgitud.

* Ebaõigluse võimendaja

Igas ettevõttes esineb ebaõiglust, manipulaator aga teeb sellest tavaliselt suure tragöödia, millest on teadlikud kaaskolleegid, perearst, sest kaevatakse tervise üle, perekonnaliikmed, sõbrad. Seejuures ei soovi ta ebaõigluse kiiret lahendamist ("Küll ma kannatan ära"), sest nii ei saa olukorrast piisavalt kasu lõigata ega nautida ohvri rolli, kellele on pandud rohkem kui tavalisele inimesele.

Juht peaks käituma vastutulelikult ja inimlikult, näiteks juhtunu pärast viisakalt ja siiralt vabandama või pakkuma lahendust. Kui töötaja ei nõustu, tuleb anda märku, et lahendusi ei pakuta igavesti ja inimesel tuleb otsustada, kuidas ta jätkab.

Manipulatsioonide lõpetamiseks tuleb neid märgata ja teadvustada ning nendele reageerida.

Süütunde tekitajale võib näiteks vastata: "Mul on muidugi kahju, et nii juhtus, meie edasise tööeluga ei ole see seotud. Saan teha omalt poolt seda, et …" Ebaloogilise väite purustamiseks tuleb esitada täpsustavaid küsimusi: "Kuidas minu töökoht on seotud sellega, et soovid minult niisugust vastutulekut" või öelda otse välja: "Minu töökoht ei ole kuidagi seotud sinu palvega ja ma ei saa ega soovi seda täita."

Närvihaige

Närvihaige ehk emotsionaalselt ebastabiilne inimene on iseenesest tore, sest temaga ei hakka igav ja ta toob kollektiivi piisavalt särtsu. Muidugi kehtib see juhul, kui kollektiiv on piisavalt ette valmistatud. Probleem aga seisnebki selles, et inimesed tulevad tööle, mitte vaatemängule. Närvihaige võib inimesi väsitada pidevate ootamatute reaktsioonidega ja tundlikumas kollektiivis kloonida uusi närvihaigeid. Selle tulemusena võib juht saada töötava kollektiivi asemel haiglapalati. Emotsionaalne ebastabiilsus on destabiliseeriv tegur ja juht ei tohiks lasta sellel kollektiivi mõjutada.

Kuidas toime tulla närvihaigega?

* Selgita põhjus välja!

Tuleb selgitada, mis tekitab töötajal emotsionaalseid plahvatusi ja mõelda, kas need tegurid on töö koostisosa või saab neid vältida. Näiteks mõnele klienditeenindajale mõjub kliendi rünnak kui punane rätik ja ta läheb kohe keema. Sel juhul peaks kliendi võtma oma hoole alla kogenud ja tasakaalukas teenindaja, kes oskab seesuguseid olukordi lahendada. Ka on võimalik töö ümber korraldada nii, et närviline töötaja võimalikult vähe keeruliste olukordadega kokku puutuks.

* Korralda enesejuhtimise programm töötajale!

Kui on selge, et ebastabiilset töötajat mõjutav tegur või tegurid on töö loomulik osa, tuleks töötajal läbida enesejuhtimise programm, näiteks enesearengu kursus, personaalne nõustamine, või kõrvaldada ta tööülesannete täitmiselt kui tööks ebasobiv inimene.

Kuidas käituda ebastabiilse töötajaga?

* Närvihaigel ei tohi lasta plahvatada siis, kui tal tuju tuleb (minnalaskmise viis).

* Närvihaiget ei tohi plahvatuste eest karistada, sest need pole tavaliselt sihilikult korraldatud ja demonstratiivsed, vaid näitavad töötaja toimetulematust iseendaga (oma reaktsioonide kontrollimatus).

* Mitte mingil juhul ei tohi närvihaige käitumisele anda sarkastilist hinnangut. Juhi ülesanne on aidata, mitte välja naerda. See teeks asja ainult halvemaks ja võib-olla tekitaks töötajale psühholoogilise trauma, mis tema toimetulekut üksnes halvendaks.

Autor: Tiive Murdoja, Kirjutab Äripäev.ee