29. aprill 2014

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Esiteks tagab see spetsialistide järelkasvu ettevõttes ja teiseks teevad iseendaga rahul olevad töötajad palju paremat tööd.

Matt on enda sõnul hea näide karjääriplaneerimise võimalikkusest. “Planeerimine on mind teinud õnnelikuks ja ma usun sellesse. Alustasin sekretäri kohalt ja olen jõudnud tippjuhtkonda. See on võimalik, tuleb lihtsalt uskuda ja mõelda, mida teha tahad,” sõnas ta.

Matt rääkis, et tema on töötanud kõige kauem ühes ettevõttes üheksa aastat ning praeguses töökohas on ta tööl olnud seitse aastat. “Kui vaadata, mida räägivad tööle kandideerijad ja mis toimub teistes ettevõtetes, siis  tahetakse kiiresti karjääri teha,” rääkis Matt. Tema sõnul ütlevad inimesed, et just esimene aasta on see aeg, mil on võimalik ennast uue tööandja juures näidata. Et just siis oled energiline ja on palju uusi ideid, sind märagatkse jne.

“Aga suurte ettevõtete puhul on miinimum sisseelamisaeg üks aasta,” lükkas Matt arvamuse ümber. “Alla selle ei tule kõne allagi. Me võime hakata täitma tööülesandeid väga hoolsalt, aga suhtevõrgustik, mis tööga kaasneb, on välja kujunemata. Seega me ei tööta veel täiskoormusel,” selgitas ta. Kui üks aasta on edukalt läbitud, alles siis saab hakata üles ehitama oma väikest karjääri ettevõttes. Mida tehakse ja mida tahetakse teha tulevikus.

Ei pea, aga võiks

Matt rääkis, et nii nagu midagi ei pea elus, ei pea ka karjääri üles ehitama. Aga seda võiks teha. “Inimest, kel ei ole karjäärialaseid eesmärke, on lihtsam mõjutada nii tööandja poolt kui ka väljaspoolt ettevõtet,” tõi ta näite. “Tehakse pakkumine ja kutsutakse. Aga kas see on see, mida tegelikult tahetakse?” küsis ta. Võiks hoopis vaadata ringi, mis on tööandjal veel pakkuda. “Paratamatult inimene ammendab ennast ühe koha peal,” toonitas Matt. Kui ametikoht  muutub, näiteks alustatakse personalijuhina, aga liigutakse sealt edasi, siis vastutus laieneb ja on  teine lugu. Aga kui ametikoht on muutumatu, siis nelja-viie aasta jooksul võiks mõelda, kas on midagi veel, mida tahaks teha, oleks mõistlik midagi juurde võtta,” rääkis Matt

Karjäär tähendab liikumist. Aga see ei pea olema alati vertikaalne liikumine.  “Kui me räägime elust, siis võib teha kvalitatiivse liigutuse, mis ei pruugi olla üldse vertikaalne, karjäär võib olla väga edukas ka horisontaalsena. Ettevõte ei vaja ainult juhte, vaid vajab ka väga häid spetsialiste,” tõi Matt näite.

“Kunagi oli aeg, kus arvati, et ainuvõimalik on karjääri teha ühe ettevõtte juures. Inimestest, kes vahetasid töökohti, ei peetud lugu. Kolm-neli töökohta CVs oli ülim. Siis tuli aeg, mil edukuse näitajaks oli, kui sa oled palju liikunud, töökohti vahetati kolme-nelja aasta tagant, kuna arvati, et muidu ei vastata edukuse valemile, kuna inimene peab pidevalt otsima uusi väljakutseid,” kirjeldas Matt. Ta rõhutas, et on hea meel, et selline suhtumine on muutunud ning majandus- ja ärimaastikule on tulnud juurde taas palju ettevõtteid, kes võimaldavad töötajale areneda ettevõtte sees. “Vaadates kõrvalt näiteks rootsi töökultuuri, kus on palju inimesi, kes on töötanud ühes kohas väga pikalt, siis ma e saa kuidagi öelda, et need kakskümmend aastat ühes kohas töötanud inimesed oleksid igavad,” rääkis ta.

Karjääri tasub teha ainult hea tööandja juures

Samas rõhutas Matt, et sellel teemal on kaks tahku. Pole võimalik töötada kakskümmend aastat täpselt ühe ja sama koha peal ning olla õnnelik ja hoida samas ametialast innukust. “Selleks, et ühe tööandja juures karjääri teha, peab see olema hea tööandja,” sõnas Matt, kelle sõnul ei tasu töötajatel ennast vägisi halva tööandja juures kinni hoida.

Kui väärtused ei ühti, siis pole mõtet kannatada. “See on esimene asi uut töökohta otsides, et tasuks kaardistada ära ettevõtte väärtused. ”

Matt soovitab mõelda, mida tööandja töötajale pakub ja kas tahetakse siduda oma karjäär sellise tööandjaga. “Kui sa oled oma tööga rahul, siis sa kiirgad seda ka välja. Ja seda edukam oled sa töös,” sõnas ta.

Ericssonis kulub täiendusõppele, ümberõppele ja muule koolitusele 6–8% tööajast. “Me teeme seda selleks, et garanteerida järjepidevus, meile on oluline, et oleks olemas kriitiline kompetents ja teiselt poolt on see osa meie väärtuspakkumisest. Ma arvan, et organisatsioon peab olema terve, et inimene saaks seal oma karjääri üles ehitada. Kui töötaja ja tööandja austavad üksteist, siis see tähendab väga palju,” rääkis Matt.

“Me kõik peame arenema koos tööga ja koos ettevõttega, tehnoloogiaga areneb iga päevaga ja me oleme kõik sellises situatsioonis, et peame õppima kuni pensionini. Karjääri ei pea planeerima ainult kahekümneaastased, vaid kõik,” rääkis ta.

Juhtimiskultuuri osa on ka kaasamine. “Hea juht annab töötajatele tagasisidet, mida võiks töötaja lisaks teha. Ka mina olen saanud palju tagasisidet oma juhtidelt, see on oluline asi, mis käivitab.” 

Rotatsioon ja varjutamine

Karjäär ei pea aga olema liikumine ülespoole, ettevõte saab inimesele pakkuda ka mitmeid muid võimalusi. “Näiteks rotatsioon. See on võimalus saada teada, milliseid ametikohti on veel ettevõttes olemas. See võimaldab ka juurde õppida midagi, millest võib hiljem töös kasu olla. Rotatsioon võib pakkuda võimalust minna tööle ka kuhugi välisriiki, mis rikastab nii töötaja karjääri kui toob uusi võimalusi ka tööandjale. Meie kasutame seda palju ja paljude erinevate ametikohtade puhul,” tõi Matt näite.

Ka töövarjuks olemist võiks lubada, et töötajal oleks võimalik minna kasvõi paariks päevaks ja vaadata, mida teised ametikohad tähendavad.

Matt sõnas, et need, kes rohkem panustavad, väärivad ka rohkem tunnustust. Tööandjal pole kahju tõsta töötaja palka, aga ta tahaks näha, et töötaja teeb midagi kiiremini ja motiveeritumalt.

Eettevõttes toimub integreeritud talendijuhtimine, ehk kokku on pandud kõik erinevad osad – toetatakse töötajat, tunnustatakse paremaid, aidatakse nõrgemaid.

Matti jaoks on arendmise võti arenguvestlustes – saadakse kokku, räägitakse, mida mõlemad pooled ootavad. Kui on olemas pikaajaline karjäärieesmärk, siis koostöös juhiga saab sellele lähemale jõuda. Vaadata, millised on koolitused, mida saaks teha ja mida saaks ettevõte omalt poolt pakkuda.

Tasub koostada ka kompetentsimudel, kus kirjeldatakse ära ametikoha kompetentsid, mis aitab töötajal aru saada, mis on pädevuse eesmärgid ja mis on tööandjale hea tööriist, panemaks kokku koolitusplaani. Paljud tööandjad küll koostavad juba karjääriplaani, aga kui tööandja seda ei tee, siis keegi ei keela töötajal endal seda kokku panna.  Matt üles, et tema koostas oma plaani 15 aastat tagasi ja see ei puudutanud ainult tööd, vaid kogu elu. “Keegi ei anna muidugi garantiid, aga see tagab teadlikuma liikumise. Ja selle, mida sa tööandja juures teha tahaksid,” rääkis ta.

Väga oluline on ka juhi toetav roll. “Kas te teate, kuhu teie töötajad tahavad püüelda, mida nad tahaksid teha aasta pärast, kas neil on olemas vastavad oskused ja kuidas teie saaksite sellele kaasa aidata?” esitas Matt küsimusi, mida tasuks juhil küsida.

Kümme aastat tagasi hinnati pädevust, täna suhtlemisoskust

Kui 10 aastat tagasi otsiti töötajat peamiselt hariduse ja töökogemuse järgi, siis täna pööratakse sellest isegi rohkem tähelepanu suhtlemisoskusele ja meeskonnatööle.

Matt tõi välja viimase 10–20 aastaga tööturul aset leidnud muutused. “Personalijuhina olen kurb, et töötajate arv turul väheneb. Aga see on muutnud turu mitmekesisemaks. Noorte uljus ja vanemate mitmekesistav kogemus tasakaalustavad. Lisaks multikultuursus. Meil töötab 29 rahvusest inimesi. Peame arvestame igapäevatöös, milline on egiptlane, milline ameeriklane, peame olema tolerantsemad ja see muudab meid paremaks,” rääkis Matt.

Kui 10 aastat tagasi otsiti töötajat peamiselt hariduse ja töökogemuse  järgi, pööramata suurt tähelepanu suhtlemisele, siis täna otsivad kõik tööandjad hoopis töötajat, kes sobiks meeskonda ja oskab teha koostööd, kes oskab kliendiga suhelda ja suhtub kolleegidesse mõistvalt. “Me tahame enda ümber näha toredaid inimesi, me ei taha minna töökohta, kus meid ootab ees konflikt ja arusaamatus,” selgitas Matt. Seega suhtlemiskompetentsi ja oskuste osa on suurenenud ja suureneb  veelgi.

Paljud tööandjad kasutavad aina rohkem ka suhtlemisoskuste parandamiseks mõeldud koolitusi nagu läbirääkimisoskuste parandamist ja juhtimiskompetentse.

Tööelu arenguks on Matti sõnul ka suurem mobiilsus. Töötajatel tasuks mõelda, kas see, mida tahetakse elus teha, peab piirduma Eestiga või võib seda teha ka välismaal.

“Me oleme kodulembesed, aga mujal maailmas võib töö ja elukoha vahele jääda mitu­sada kilomeetrit ja seda läbitakse mitu korda nädalas,” rääkis Matt. Need asjad on levinud mujal Euroopas ja hakkavad toimuma ka Eestis, usub Matt.

Tööandja saab töötaja karjäärile kaasa aidata:

Korrektsed töösuhted

Kaasamine

Rotatsioon

Sisemine edutamine

Õppiv organisatsioon

Integreeritud talendijuhtimine

Töötajatesse investeerimine

Süsteemne järelkasvu programm

Hea tööalane atmosfäär

Juhtimiskultuur

Karjääriplaneerimine ettevõttes:

Arenguvestlus

Karjääriteed

Kompetentsi mudel

Karjääriplaan

Karjääri nõustamine

Talendivaramu

Arenguprogrammid

Juhi toetav roll

Autor: Urve Vilk, Tiive Murdoja