17. august 2015

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Tihti öeldakse: „Mulle ei meeldi tema suhtumine!”, mis teatud nurga alt vaadates on õigustatud väide. Keeruliseks teeb aga „ebasobiva suhtumise” konkreetne lahtirääkimine ja arutamine, et üheselt aru saada, millises käitumises ebasobiv suhtumine väljendub ja mida peavad need nn rasked inimesed oma käitumises muutma, et suhtumine oleks õige ja aktsepteeritav.

Tuleb tunnistada, et sellised inimesed tekitavad erinevaid emotsioone, mis lõpevad tihtipeale arusaamatuste või lausa konfliktiga. Süvenedes konkreetsetesse juhtumitesse, võib julgelt väita, et enamasti pole olemas inimesi, kelle kohta võiksime öelda rasked inimesed! Küll aga on palju neid, keda me ei mõista või kellega me ei oska sobivalt käituda või veelgi hullem, ei tahagi nendega koos töötada. Üsna selge, et raskustel on põhjused ning põhjuseid tuleb mõista.

Ühised väärtused teevad suhtlemise kergemaks

Kui töötaja jagab ettevõtte väärtusi ning teeb oma tööd hästi, on toimetulek raskete inimestega suuresti tahte ja oskuste küsimus. Elu muutub palju lihtsamaks, kui me teame, millised on teiste inimeste loomupärased käitumiseelistused ehk teisisõnu domineerivad meeskonnarollid. Siis oskame ka valida sobiva käitumise, et luua nendega hea kontakt. Seda muidugi eeldusel, et soovime head kontakti luua ja selle inimesega ka häid suhteid saavutada, rääkimata hästi tehtud tööst.

Rasketel inimestel on meeskonnas kindel roll, kui nendega sobivalt käituda ja neilt mitte oodata seda, mida nad niikuinii ei tee! Nendega toimetulek sõltub suuresti sellest, kuidas suudetakse erinevaid lähenemisviise kasutada. See kehtib ka müügis, kus hea müügimees oskab oma käitumist muuta vastavaks kliendi omale ja sellega kindlustada hea kliendisuhte. Need, kes õpivad klientidega kohanema, saavutavad palju paremaid tulemusi. Töötajat, kes suudab raske inimesega toime tulla, hinnatakse väga kõrgelt!

Belbini meeskonnarollide mudel kui töövahend

Briti teadlane ja meeskonnarollide isa dr Meredith Belbin on inimeste käitumist meeskonnas uurinud aastakümneid ning loonud väga praktilise ja põhjaliku töövahendi Belbini meeskonnarollide mudeli näol.

Mudel aitab kirjeldada inimeste panust (käitumist) meeskonnas tugevuste ja lubatud nõrkuste kaudu, nimetades meeskonnarolliks inimeste soodumust mingil kindlal kombel käituda, meeskonnatöös osaleda ja kaasliikmetega suhelda. Oluline on siinkohal just see, et teatud kindla komplekti tugevustega (meeskonnarolliga!) kaasneb teatud hind lubatud nõrkuste näol, mida me peame maksma olemasolevate tugevuste kasutamise eest.

Hindaja kui raske inimese prototüüp

Belbin kirjeldab positiivses võtmes lahti ka probleemsed inimesed, keskendudes keeruka käitumise taga olevale positiivsele panusele meeskonnas. Näitena võite endale ette kujutada tõeliselt ratsionaalset ja analüütilist skeptikut, kes rääkimise asemel pigem vaikib pikalt ja siis võib rahulikult teatada „Ei, nii see ei toimi … !” Kontekstivabalt tundub see käitumine meeskonna jaoks pidurina, kuid lähemal uurimisel selgub, et see on hetkel ainuvõimalik ja parim käitumine või otsus. Belbin kutsub selliseid inimesi hindajateks.

Hindajale iseloomulik

Hindajad on tõsimeelsed, kainelt kaalutlevad, strateegilise mõtlemisega läbinägelikud inimesed, kes väga harva, kui üldse, eksivad oma otsustes. Neil on kaasasündinud immuunsus liigse entusiasmi suhtes. Nad on aeglased otsustama, eelistades kõik enne läbi mõelda. Enamasti on nad väga hea kriitilise mõtlemisvõimega. Nad oskavad teha nutikaid järeldusi, võttes arvesse kõiki asjaolusid. Nende lubatud nõrkuseks on aga ülim kriitilisus, skeptilisus ja praktiliselt täielik entusiasmi puudus ning võimetus teisi inspireerida.

Hindaja õige koht

Hindajad sobivad kõige paremini probleeme analüüsima ning ideid ja ettepanekuid hindama. Nad on eriti tublid igasuguste võimaluste plusse ja miinuseid kaaluma. Kõrvalseisjatele võib hindaja tunduda kuiva, igava ja isegi ülikriitilisena. Mõned üllatuvad sellest, et hindajad juhtideks saavad. Vaatamata sellele on paljud hindajad strateegilistel ametipostidel ning saavad kõrges ametis suurepäraselt hakkama. Mõne ameti puhul sõltub edu või läbikukkumine suhteliselt väikesest arvust võtmetähtsusega otsustest. Säärane koht on hindaja jaoks ideaalne, sest kipub olema nii, et see, kes harva eksib, on lõpuks võidumees.

Hindajatega toimetulekuks konsulteerige nendega keeruliste otsuste tegemisel ja esitage küsimusi, et neid kõnelema saada. Ärge tõrjuge neid entusiasmi ja üldsuse surve abil ega oodake kiireid otsuseid. Andke neile kogu info edasi loogiliselt, struktuurselt ja faktipõhiselt ning jätke neile piisavalt aega otsustamiseks. Harjuge nende kriitilise maailmavaatega. Õppige neid usaldama ja olete saanud asendamatu meeskonnakaaslase.

Sageli kerkivad probleemid esile ka sellepärast, et inimesed on liiga sarnased. Neil on ühesugused huvid, sarnased anded ja nende lähenemisviis on samuti ühesugune. Nii on neil raske oma identiteeti kehtestada ning neil ei õnnestu saavutada töösuhetes potentsiaalseid eeliseid.

Paljuräägitud kuldreegel „Tee teistele seda, mida sa tahad, et sulle tehakse” kehtib siiski ainult üldiste printsiipide korral. Kui minna personaalseks, siis inimeste vahel tekitab see segadust. Pigem soovitan lähtuda põhimõttest „TEE TEISTELE SEDA, MIDA NEMAD SOOVIVAD, ET SA NEILE TEEKSID!” See on esimene samm kindla suhtlemisstiili poole.

Siinkohal näpunäited toimetulekuks erinevate meeskonnarollidega:

InnovaatorPüüdke

sööta neile ette küsimusi ja probleeme ning ergutage neid oma ideedega lagedale tulema. Ärge

lootke neilt tavapärast ega kritiseerige nende ideid, mis pole otsekohe rakendatavad. Võimaluste otsijaPüüdke

sütitada nende entusiasmi ja ergutage neid suhtlema, asju uurima ja teistega läbi rääkima. Ärge

nõudke neilt liiga palju detaile ega eeldage, et nad kõik lubatu ka automaatselt täidavad.

KoordineerijaPüüdke

käsitleda nendega laiemaid probleeme ja tehke ära see, mida olete lubanud. Ärge

püüdke saavutada nendega suheldes pealtnäha üht, aga tegelikult hoopis teist eesmärki ega õõnestage nende jalgealust sellega, et ajate nende seljataga mingit oma diili või klaarite isiklikke suhteid. KujundajaPüüdke

olla nende suhtes salliv ja abivalmis, kui nende kärsitus probleeme tekitab ja tehke viivitamata, mida nõutakse.

Ärge kalduge kõrvale sellest, mida nõutakse, ega püüdke neile vastu vaielda. HindajaPüüdke

nendega konsulteerida, kui on tarvis teha keerulisi otsuseid ja esitage küsimusi, et neid kõnelema saada. Ärge

tõrjuge neid entusiasmi ja üldsuse surve abil ega oodake kiireid otsuseid ning ärge püüdkegi neile midagi maha müüa. MeeskonnatöötajaPaluge

, et nad teid pingelises olukorras isiklikult aitaksid ja sekkuksid, kui on tarvis tegemist teha ärritunud kaaslastega.

Ärge sundige neid tegema keerulisi otsuseid ega pidage enesestmõistetavaks, et nad kõigega nõustuvad.

Teostaja

Püüdke teha nad vastutavaks asjade organiseerimise eest ja selgitage neile süstemaatilisel viisil, mida on tarvis teha. Ärge

unustage, et neile antav teave peab olema selge ning ärge katsetage nende peal ebaharilikke ideid.

Viimistleja

Püüdke neile selgitada, millised on prioriteedid ning tähtajad ja laske neil tegeleda asjade kontrollimisega. Ärge

näidake välja, et nende perfektsionismi taotlus teile muret teeb ega koormake neid töödega üle ega määrake võimatuid tähtaegu.

AsjatundjaPüüdke

hinnata nende panust teadmiste allikana ja teadmiste otsijana ning paluge neil meeskonna jaoks vajalikke uurimistöid teha. Ärge

jätke neid omaette, vaatamata sellele, et nad ei käi meelsasti teistega läbi ega kaasake neid laialivalguvatesse ja kindlat kava mittejärgivatesse aruteludesse.

Aga siiski!

Mõnikord on aga meeskonnas inimesi, kes on enesekesksed, laisad, ebakompetentsed, virisevad või pahatujulised, töötavad meeskonnale vastu või keeravad lausa „käru”, olles sealjuures koormaks nii klientidele kui ka kolleegidele. Nende inimeste muutmisele või katsetesse toimivat töösuhet jätkata ei maksaks panustada liiga palju aega ega energiat, pigem kaaluda juriidiliselt ja inimlikult võimalikke ning arukaid lahendusi. Selliste töötajate huvisid ei tohi kunagi asetada kõrgemale ülejäänud ettevõtte ja kolleegide huvidest. Need inimesed ise kui ka neid ümbritsevad kolleegid tuleb piinadest võimalikult kiiresti vabastada.

Tekst: Kaie Kivisaar, Belbin Eesti IMG Koolitus

*Artikkel ilmus maikuu ajakirjas Personali Praktik. Loe ajakirja kohta täpsemalt siit.