Autor: Sekretär.ee • 14. oktoober 2015

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Kindlasti on nende kõrval ka palju positiivsemaid mõtteid, kuid paraku tuleb tunnistada, et viimasel ajal on kuulda pigem negatiivse alatooniga suhtumist arenguvestlustesse. Ometi neid vestluseid tehakse ja neid ongi vaja teha. Kuid midagi jääb kuskilt puudu. Sellest tulenevalt võtsin ka südameasjaks veidi käsitleda seda niinimetatud „linnukese tegemist“ oma vaatenurgast, kirjutab PersonaliDisain OÜ konsultant Marili Lenk.

Võimalus tunda siirast huvi oma töötaja vastu

Minu esimene mõte on arenguvestluse sisu, mis võiks aina rohkem suunduda selleni, et see oleks juhi küsimus töötajale: „Kuidas Sul läheb?“. Kõlab lakooniliselt? Tõsi. Aga mõtle, millal Sina viimati küsisid oma töötajalt, kuidas Sul läinud on? Või, millal tuli Sinu ülemus ja tundis siirast huvi, kuidas Sul läheb? Võibolla oli see alles eile, aga võibolla pole seda kunagi olnudki. Kui palju me reaalselt hoolime üksteisest, kellega töötame igapäevaselt koos ja näitame üles seda puhast ja siirast huvi? Olen veendunud, et ükski struktureeritud ja küsimustega täidetud paber ei suuda luua seda silda juhi ja töötaja vahel, mida võib teha seesama lihtne, aga oluline küsimus – kuidas läheb?

Väiksemas ettevõttes ja kollektiivis on hea võimalus teha niiöelda arenguvestlusi sagedamini. Olgu selleks kohvinurk või lõunasöögilaud. Tark juht tabab selle mõtte ära ning kasutab seda kui võimalust olla kursis meeskonnas toimuvaga ning tajuda õhkkonda. Korralise ning ettevalmistatud arenguvestluse puhul saab aja maha võtta ning rääkida just nendel teemadel, mis on olulised mõlema osapoole jaoks, kuid kus võiks säilida just seesama siiras huvi.

Arenguvestlust ette valmistades oleks peamine küsimus juhil endal, miks ma seda teen? Milleks on see vajalik mulle, töötajale ja ka organisatsioonile? Kui see on endale selgeks tehtud, siis edasine on juba loominguline tegevus, kuidas vestlust üles ehitada ning mida selle juures tähele panna. Kui pole just riigiasutusega tegemist, kus vestluse vorm ehk veidi formaalsem,  siis võiks arenguvestlusele mõelda pigem vabalt, mis annab ka soovitud tulemuse ning on mõlemale osapoolele üsna mõnus tegevus.

Kahepoolne koostöö, mitte ülekuulamine

Mõeldes nii enda kui ka oma tuttavate ja teiste inimeste kogemustele arenguvestlusest, siis leian, et üks oluline märksõna on ka koostöö. Kahepoolne koostöö juhi ja töötaja vahel, mis tihtipeale ära unustatakse ning, mille tulemusena võib tekkida arenguvestlusest justkui ülekuulamine või küsimus-vastus tegevus. Leian, et mõlemal osapoolel on oma roll täita ning vastutus vestluse protsessi ning tulemuse ees.

Öeldakse, et arenguvestlusel peaks umbes 80% rääkima töötaja, mis tähendab, et juhi üheks olulisemaks rolliks on olla kuulaja. Ja kindlasti olla kuulaja, kes märkab, mõistab ja „on kohal“. Ükskõik, mis vestluse juures on alati kõige raskem ja keerulisem just seda rolli täita, kuna kiires igapäevaelus, kus mõtleme alati mitu sammu ette ning tuletame endale meelde neid kõik tegemata asju, mida kohe peaks tegema. Tihti me vaid kuuleme oma vestluspartnerit, kuid me ei kuula teda, mis tal tegelikult öelda on. Me ei märka just tihti kehakeelt ega seda, mis peitub sõnade taga. Aga me võiksime sellele rohkem tähelepanu pöörata.

Töötaja suureks vastutuseks teisel pool on rääkida, kuid samuti teadvustades endale, mida ja kuidas ma midagi oma juhile serveerin. Võin ju rääkida probleemidest ründavalt või ükskõikselt, kuid kas see toob tulemust? Kui arenguvestluse üheks eesmärgiks on käsitleda ka käesolevaid kitsaskohti, siis muutuste toimumiseks on oluline neid arutada ning koostöös lahendusi leida. Töötajana peaks hoiduma ka väga levinud kuvandist, et mis ma ikka räägin, nagunii midagi ei muutu. Kui ei räägi, siis ei muutugi. Tark töötaja oskab ka ise arenguvestlusest kasu saada, oluline on vaid mõelda oma hoiakute ja suhtumise peale.

Et arenguvestlusest oleks maksimaalset kasu, siis peavad mõlemad osapooled esiteks teadma, mis on selle vestluse eesmärk ning teadvustama, et vastutus on mõlemal ning, et koostöö on alati efektiivsem.

Tugevused vs puudused

Arenguvestluste ees on teatavasti inimestel alati väike hirm, kuna seal ju lahatakse kõike seda, mis on tehtud, mis hetkel teoksil ning mis kõik ees ootamas. Ilmselt ei puudu ühestki arenguvestlusest ka nõrkuste ehk puuduste teema, mida töötaja võiks endas arendada. See tekitab enamasti negatiivseid emotsioone ning võib töötaja motivatsioonile mõjuda. Siin tuleb esile jällegi oskus, kuidas puudustest rääkida ning mil viisil nendega edasi töötada.

Üks näide ühe ettevõtte juhi kogemusest, kes püstitab koos töötajaga eesmärgi lähtuvalt puudusest ning palub töötajal keskenduda sellele järgnevad kuud või pool aastat. Tulemuslik selle puhul on just see, et juht mitte ainult ei too välja nõrku kohti, vaid üheskoos töötajaga arutab läbi ka võimalused, kuidas neid saab parandada ning eesmärk aitab töötajal sihti silme ees hoida.

Kui palju aga keskendutakse arenguvestlusel töötaja tugevustele? Ehk sellele, mida ta juba väga hästi oskab ja teeb. Ja miks üldse peaks tugevustest rääkima? Eks see on üks osa ka tunnustamisest ja kiitmisest, kuid väga olulist rolli mängib tugevustest rääkimine just töötaja panustamisele ja motivatsioonile.

Lugedes hiljuti Tom Rathi raamatut „StrengthsFinder 2.0“, siis jäin väga palju mõtlema sellele, kuidas me tegelikult juba alateadvuses keskendume liigselt oma nõrkustele ja puudustele, selle asemel, et koondada oma jõud just sellele, milles me head oleme. Kuidas juba kooliajast suunatakse tähelepanu nendele nõrgematele hinnetele ning ei väärtustata neid aineid, kus me juba oleme tugevad ehk mis on meile loomupärane. Sama kehtib veidi ka arenguvestluste puhul, kus minu arvates võiks eesmärkide püstitamisel ja edasiste arengute mõttes võtta aluseks just need väga head tugevused, mis töötajal on ning nendega edasi tegeleda, et jällegi saavutada paremaid tulemusi nii individuaalselt kui ka laiemalt kogu organisatsioonile. Jah, me ei saa üle ega ümber nendest puudustest, kuid oluline on just see rõhuasetus ehk millele keskendume rohkem.

Mõte arenguvestlusest on juba pool võitu

Arenguvestlused on üsna terav teema, kuid selle vajalikkust märgatakse aina rohkem, mis on ainult positiivne. Kui organisatsioonis on juba mõte läbi viia vestlusi, siis on see pool võitu. See näitab üles huvi oma ettevõtte ning ka töötajate käekäigu vastu. Seda, kuidas arenguvestlusi planeerida ja läbi viia on aga väga suur töö, mis nõuab eelkõige ettevalmistust. Vestlus ise on juba teostus. Kindlasti soovitan enne vestluste planeerimist teha korralik kodutöö ja siis edasi tegutseda. Sellisel juhul on ka tulemust oodata.

Autor: Marili Lenk, PersonaliDisain OÜ konsultant

Loe lisaks www.personalidisain.ee.