7. detsember 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Kui Eesti personalieksperdid soovitavad ettevõtetel pidada arenguvestlusi tihemini kui paar korda aastas, siis uue põlvkonna firmad on sellest soovitusest juba kinni haaranud ning pooldavad pigem iganädalast suhtlust vahetu juhiga.

Rahvusvahelisi valuutaülekandeid pakkuv TransferWise on üks selliseid ettevõtteid, kus traditsioonilisi arenguvestlusi ei peeta. “Meil ei ole pikki vorme ega kindlaks määratud reegleid. Meie arusaam on see, et inimesed vajavad tagasisidet pidevalt, mitte vaid kord aastas,” selgitas TransferWise’i personaliarhitekt Kairi Pauskar. Seetõttu on ettevõttes kõigil oma juhiga vähemalt üle nädala, aga paljudel ka igal nädalal üks ühele vestlus, mille käigus arutatakse nii töiseid kui ka isikliku arenguga seotud teemasid. Samuti on TransferWise’is igaühel võimalik algatada tagasiside kogumine kolleegidelt, milleks on loodud lihtsad ja paindlikud tööriistad. Sellele järgneb vestlus juhiga, kus arutatakse saadud tagasiside läbi ning pannakse üheskoos paika eesmärgid edasiseks.

Vastupidine näide on Eesti suurim pank Swedbank, kus korraldatakse igal aastal arenguvestlusi, mis on seotud tulemuste juhtimise, aga ka töötaja arengu ja karjäärijuhtimisega. Swedbanki personalijuhi Ülle Matti sõnul peetakse aasta alguses põhivestlusi, kus seatakse nii tööalased eesmärgid kui ka arengualased tegevused, samuti antakse tagasisidet eelmise perioodi kohta. “Arenguvestlusel arutame läbi ka sisemised tööalased karjääriplaanid 1-2 ja 3-5 aasta perspektiivis ning sellest lähtuvalt lepitakse kokku koolitus-arendustegevused,” selgitas Matt.

Peale põhivestluse on pangas poolaasta vestlused, kus vaadatakse läbi, kuidas on eesmärkidega läinud, kas kõik on aktuaalne või tuleb prioriteete muuta.

Ei lõhu seda, mis töötab

Eelneva kahe näite vahepeale jääb mobiilimaksetega tegelev Fortumo, kus antakse jooksvat tagasisidet tihemini, kuid peetakse ka põhjalikumaid arenguvestlusi pikema aja tagant. Fortumos lähtutakse arenguvestluse tegemisel põhimõttest, et ei hakata lõhkuma asju, mis töötavad, kuid kõigel hoitakse kriitilist pilku peal. “Kui miski oma eesmärki enam ei täida, saab ja peab asjad ümber mängima,” lausus Fortumo personalijuht Piret Saag, lisades, et praegu toimib vahetu suhtlemine võrdlemisi hästi ning üsna tugevalt on juurdunud üks ühele kultuur.

Üks ühele arutelud töötaja ja juhi vahel toimuvad kas igal nädalal või üle nädala, sõltuvalt meeskondade eelistustest. “Oleme näinud, et operatiivne ja avatud suhtlemine on kõige alus. Kui see ei toimi, on arenguvestlus mõttetu formaalsus. Asjad on ikka päris kehvasti, kui midagi jäetakse tõstatamata, mõeldes, et küll ma siis paari kuu pärast arenguvestlusel räägin,” lausus Saag.

Igapäevase suhtlemise kõrval mõjub tema sõnul töötajatele hästi ka paar korda aastas rahulikumalt koos oma juhiga aja maha võtmine ehk arenguvestlus, kus seni tehtut analüüsitakse ja vaadatakse koos tulevikku. “Kindlasti on see vajadus inimestest ja nende rollidest lähtuvalt erinev,” märkis Saag. Ta selgitas, et siin tuleb mängu juhi oskus oma inimeste potentsiaali parimal moel rakendada ja ise pakkuda sellist suhtlemisviisi, mis aitaks töötajal oma eesmärke kõige tõhusamalt saavutada.

Arenguvestlus ei ole koht juhi monoloogiks

Swedbanki personalijuht Ülle Matt on veendunud, et eesmärgistatud vestlustest töötaja ja juhi vahel on alati kasu. “Kuigi tulemuste juhtimine toimub igapäevaselt ja tagasisidet anname ka jooksvalt, on arenguvestluste väärtus see, et lepitakse kokku kõige olulisemad tegevused, mis toetavad ettevõtte tulemuste saavutamist,” lausus ta. Teisisõnu saab töötaja juhi toetuse asjade elluviimiseks. Matt peab arenguvestluse suureks väärtuseks ka karjääriplaanide seadmist, mida aitab hoida tööelu värske ja huvitavana.

Pauskar usub, et arenguvestluse otstarbekus sõltub suuresti sellest, kuidas vestlus kulgeb. “See ei ole koht juhi monoloogiks, oluline on kuulata ning luua diskussioon,” lausus ta ja lisas, et samuti on edukuse mõjutaja see, kui tihe on olnud koostöö ja tagasiside eelnenud perioodil. “Kui aasta jooksul pole töötaja arengust ja tulemustest räägitud, ei loo ka kord aastas nii-öelda arenguvestluseks võetav 3-4 tundi parimat võimalikku väärtust. Kolleegidelt kogutav tagasiside ning regulaarselt toimunud üks ühele vestlused võimendavad sellise vestluse positiivset mõju märkimisväärselt,” selgitas Pauskar.

Fortumo personalijuhi sõnul sõltub arenguvestluse edukus sellest, kas varem on läbi mõeldud, mida sellega saavutada tahetakse ning mis vestluse järel muutuma peaks. “Kui ma lähen töötajana arenguvestlusele korraliku ettevalmistusega ning samamoodi läbimõeldult panustab ka juht, siis arenguvestlusest on kasu. Kui mõni tahk kummagi ootustest, ettevalmistuses ja oskustes logiseb, võib positiivne mõju olla väga väike või pea olematu,” lausus Saag.

Fortumos on arenguvestlusel eelkõige töötajal endal vedav jõud – vestluseelseks mõttetööks on välja töötatud teatud tugipunktid teemadest ja küsimustest. Samuti on selgelt paigas, kuidas vestluse kokkuvõte tekib ja kuidas veenduda, et vestlusel sündinud kokkulepped ja peamised rõhuasetused tegelikku ellu jõuaks.

Ettevõtete soovitused arenguvestluse pidamiseks

Kõik personalijuhid leidsid, et arenguvestlus ei ole koht, kus rääkida palgast, sest paratamatult võib see hakata vestlust juhtima.

Swedbanki personalidirektor Ülle Matt

Vaata arenguvestluste sisule kolmest aspektist:

Tagasiside tehtule ja saavutatule ning õpikogemus

Oluline on vigadest õppida ja saavutatu üle rõõmustada. Tagasisidet peaks andma nii juht töötajale kui ka töötaja juhile.

Uue perioodi eesmärkide seadmine

Tuleks vaadata, milliste tegevustega saab töötaja aidata saavutada oma osakonna, üksuse või ettevõtte eesmärke ja mõjutada nii ettevõtte tulemusi. See suurendab töötaja motivatsiooni ja pühendumist, sest töötaja näeb seeläbi oma töötulemuste laiemat mõju.

Töötaja areng ja tööalane perspektiiv ettevõttes

Tuleks rääkida avatult tööalasest liikumisest juhuks, kui motivatsioon töötaja enda positsioonil peaks kaduma.

TransferWise'i personaliarhitekt Kairi Pauskar

- Kolleegidelt tagasisidet küsides palu tuua näiteid inimese tugevustest ja arengukohtadest – mida peaks tegema rohkem või vähem, et luua suuremat väärtust.

- Tagasiside peab olema põhjendatud ja näitlikustatud ning aitama inimesel kasvada.

- Räägi töötajaga läbi kolleegidelt saadud tagasiside.

- Aruta inimese enda ja juhi tunnetust sellest, mis on läinud hästi ning millised on olnud väljakutsed ja õppetunnid.

- Lepi kokku edasised eesmärgid pikemas perspektiivis, nii tööalaste tulemuste kui ka isikliku arengu mõistes.

- Avatus juhi ja tema inimeste vahel on väga oluline, mistõttu ei ole teemasid, mida peaks vältima.

Fortumo personalijuht Piret Saag

- Keskendu eelkõige sellele, mis tööd kõige rohkem mõjutab, mis on seatud eesmärke silmas pidades hästi ja mida tahaks muuta.

- Uuri, kuhu töötajal endal on soov edasi liikuda ning mida selleks tegema peab, millised on sellega seotud ootused oma juhile ning ettevõttele.

Autor: Triin Adamson

Allikas: Äripäev