Tippjuht Kai Realo hindab assistentide juures üle kõige iseseisvust

kairealo
Mõista-mõista, kes on see tänane tippjuht, kes alustas oma karjääri valla...

Värske Sekretäri erilehe kaanelugu ei portreteeri juhiabi, vaid juhti ennast. Naistippjuht Kai Realo (49) on pidanud juhiametit pea 25 aastat, sellest viimased viis aastat on ta töötanud Circle K Eesti AS peadirektorina. Kõnekas ja vähe teada on aga tõik, et oma esimese sammu karjääriredelil astus ta ka ise sekretärina. Lähen uurin tema käest, kui olulist rolli juhiabid tema igapäevatöös mängivad.

Punkt kell neli olen Tammsaare ärikeskuses ja vajutan Circle K kontori ukse taga kella. Jõuan end juba kiruda, sest nõnda järsku, minutipealt saabuda tasub ainult hommikusele palvusele. Kuid võtnud sekretäri lahkel juhatusel istet, ilmub koosolekuruumist minimalistlikult halli riietunud Kai ja teatab: „Täna on olnud üks koosolek teise otsas, mul läheb veel viis minutit!” Tunnen kergendust, sest jõuan teha veel veidi märkmeid ja mõtteid kohendada.

Õppisite TTÜ-s majandusinseneriks. Kuidas Te pärast ülikooli lõpetamist sekretäriametisse sattusite?

Kui ma 1991. aastal programmeerijana ülikooli lõpetasin, siis selgus, et minu kirg programmeerimise vastu ei olnudki nii suur. Kuid mis oli kõige suurem erinevus – see oli esimene aasta, kui inimesi enam tööle ei suunatud. Töökoha leidis mulle hoopis õppejõud, kelle kolleeg otsis Viimsi valda tehnikasekretäri. Olin ainuke inimene, kes oskas kasutada arvutit, faksi ja koopiamasinat. Tagantjärele mõeldes oli see vahva ajajärk ja ehkki ma töötasin sekretärina, olin ma teatud mõttes ka tehnikakunn.

Mida töö sekretärina Teile edaspidiseks kaasa andis?

See andis mulle kõigepealt arusaamise, mida sekretärilt oodatakse. Tehnilisest küljest andis see mõistmise, kui oluline on juhiabi ja sekretäri roll just tugipersonalina, sest ega mul juhina ei ole juhtimises abi vaja, ma ei ole juhtimispuudega inimene, vaid mul on vaja inimest, kes teeks midagi, mida ma kas ise ei jõua teha või milleks mul kompetents puudub. Juht ei pea ju olema suurepärane organisaator või väga hea administraator.

Sellepärast on äärmiselt vahva omada juhiabi või sekretäri, kes on oma valdkonnas väga initsiatiivikas ja avatud silmadega. Näiteks meie praegune kontoriassistent Lembi on mind väga positiivselt üllatanud: ta näeb asju, mis vajavad selles valdkonnas muutmist, teeb ise ettepanekuid ega oota, et juht seda teeb. Ja sellest suuremat kergendust ei saagi olla, kui sa tead, et see valdkond on meil nüüd inimese käes, kes sellega ise toimetab.

Lembi on olnud mulle suurepärane meeldetuletus, miks on juhiabide roll juhtimistöös äärmiselt oluline – igaüks teeb seda, milles tema parim on.

Kui palju Teil on juhikarjääri jooksul olnud isiklikke abisid?

Minul ei ole päris isiklikku abi mitte kunagi olnud. Ma olen eluaeg töötanud kontsernides ja nende Eestis asuvad tütarettevõtted ei ole kunagi nii suured, et juhtidele antakse isiklikud abid. Harilikult käivad isiklikud abid kaasas mittekontserniettevõtetega, kus struktuurid ei ole nii väga paigas ja kus sa oled vabam ise otsustama, et milliseid inimesi ja kuhu sa rakendad.

Kuid ega ma ei tunnegi isiklikust abist erilist puudust, sest abi järele tekib vajadus enamasti siis, kui mul on vaja teha mitu presentatsiooni, ja siis oleks väga tore, kui keegi paneks kõik tähed ühte formaati ja vaataks, et eelmistest slaididest ei oleks jäänud mingeid imevigureid sisse.

Või teine asi, kui tuleb koostada keeruline reisiplaan. Siis on väga hea, kui keegi teab, kus sa oled ja mis sa teed ja mis sa järgmisena tegema pead, ning aitaks sul olulisi asju meeles pidada. Kuid selle jaoks on jälle tehnilised vidinad, hangid endale iPadi ja sünkroniseerid kõik kalendrid. Ma arvan, et Eestis on see pigem harv nähtus, kui juhid vajaksid füüsiliselt abi oma töö tegemiseks.

Meie kontsernis on Euroopa piirkonna juhil oma isiklik assistent ja ka isiklik nõuandja, sest tema tiirleb juba rahvusvahelisel orbiidil ja siis tal on puhtalt füüsiliselt vaja abisid, kes tal midagi ära toovad näiteks keemilisest puhastusest. Aga ma ei kujuta ette, et Eestis esiteks peaks keegi heaks stiiliks seda, et sul on assistent, kes su riideid keemilisest puhastusest ära toob.

Kes on Teile kontserni tasandil assistentidest kõige eredamalt meelde jäänud?

Võib-olla nimeliselt ma ei tookski kedagi välja, aga nagu ma ütlesin, siis hiljuti meile tööle tulnud Lembi on mind väga positiivselt üllatanud. Ükspäev ma just küsisin tema käest, kuidas ta saab olla kogu aeg heas tujus, ei ole ju võimalik, et inimene on kogu aeg heas tujus.

Assistendi töö on juba sellepärast väga raske, et tegelikult sul on keeruline oma töös hästi hakkama saada, kui sa oled kas emotsionaalselt jahe või, karda jumalat, kui sa oled halvas tujus, sest sinu tööst sõltub väga palju see, kuidas sa teiste inimestega hakkama saad ja kui hästi sinu töö läheb. Sa aitad neid, toetad neid ja sa pead saama teatud mõttes ka midagi vastu. Ja sellepärast ongi Lembi olnud minu Statoili- või Circle K aegsete abide seas kirgas moment, ehkki nad kõik on olnud väga lahedad inimesed.

Ka Age oli võrratu inimene, kelle puhul hindasin väga kõrgelt seda, et ta oli orgunnimeister. Ei ole asja, mida ta ei suudaks organiseerida. Kui temaga koos läksime rühmareisile, siis tal oli see detailideni ära korraldatud.

Kas praegune kontoriassistent on kaasatud ka ettevõtte juhtimisprotsessi?

Otseselt mitte, sest koosolekuid me protokollime ise ja oma presentatsioone teeme ise. Lembi roll on tagada, et kõik asjad, mida me kontoris vajame, olemas oleksid, et kontor oleks avatud siis, kui peab, ja et kõikvõimalikud nipet-näpet asjad oleksid aetud.

Mis on Teie arvates Lembi kõige vastutusrikkam ülesanne?

Kontori seisukohalt kindlasti see, et ta saaks kõigi kontori inimestega hästi läbi: et tema ei tekitaks teistele stressi ja teised ei tekitaks talle stressi. Ma olen näinud mõlemat varianti ja kumbki ei ole hea. Koostöö toimimise eeldus on, et suhted on väga hästi paigas.

Äriliselt on aga tema kõige vastutusrikkam ülesanne kontori üldkulude eelarve koostamine ja selle jälgimine, sest kui sa teed väikese valearvestuse, siis see nõuab pärast ikka nutitamist.

Kuna Lembi kandidatuur osutus edukaks, siis loeb ta kindla peale ka Dilberti koomikseid ja naerab nende peale?

Ma arvan, et Dilberti koomiksini läheb tal veel aega, sest naeravad need, kes on vähemalt aasta kontsernis töötanud. Nad mõtlevad, et täitsa lõpp – keegi teeb selliseid koomikseid ja et see on täpselt nagu meie elust.

Kui tuleb arenguvestluste või eelarvestamise periood, siis pinge maha võtmiseks saab need Dilbertid jälle välja võetud. Nii mõistetakse, et kõik, mis sind tabab, ei ole ainult sinuga seotud, vaid et elu nii käibki ja väikest huumorit tuleb ka leida vahetevahel.

Dilberti looja Scott Adamsi sõnul armastavad tema koomikseid nii töötajad kui ka keskastme juhid, sest nende arvates seal kujutatu nende kohta ei käi, kuid kõrgemad juhid vihkavad seda. Teie puhul on läinud vastupidi, kuidas nii?

No võib-olla on see eestlaslik, et sa suudad olla eneseirooniline. Ehk tõesti ameeriklasest juhti ma ei kujuta ette naermas Dilberti üle, aga brittide ja eestlaste kerge eneseirooniline nali ongi väga unikaalne. Ma olen olnud seltskonnas, kus on olnud meie Balti või Skandinaavia kolleegid, ja nad ei saa aru, kui eestlased teevad eneseiroonilist nalja. Nad mõtlevad, et kuidas sa saad iseennast alavääristada, kuid eestlane saab sellest aru. Teatud mõttes näitab see inimese tugevust, kui ta suudad vahel ka endaga seotud asjade üle nalja visata.

Ja see aitab ka stressi maandada.

Just-just.

Kas te nõustute Dilberti printsiibiga, et kõige lollimad inimesed edutatakse sinna, kus nad kõige vähem kahju saavad teha – ehk siis juhtkonda?

Ma saan seda küll kinnitada, et seda on juhtunud, kuid ma ei saa öelda, et kindlasti just Eestis, sest kes ikka tahaks võtta sellist asja omaks. Aga ma pean tunnistama, et paari sellist juhtumit olen ma Euroopa tasandil näinud küll. See kõlab halastamatult, aga vahel nii juhtub.

Mis peab Dilbertite puhul teie kontoris paika?

Viimane juhtum oli seotud lisaülesannetega, sest et kui sa ei kavatse ära teha enda töidki ja saad lisaülesandeid, siis sa ei tee neist ju kumbagi ära. Aga see on täiesti okei, sest suures kontsernis nii juhtubki, peaasi, et on vastutaja ära määratud. See, et keegi midagi tegemata jätab, käib protsessiga kaasas ja kui sa tead, et keegi selle tegemata jätab, siis ongi mõistlik anda see töö kellelegi, kes selle täiesti kindlalt tegemata jätab.

Need on naljad, millest võib-olla kontsernis mittetöötanu ei saa aru, aga kui sa vaatad oma igapäevatööd, siis teinekord tulevadki täiesti mõttetud ülesanded, mis võib-olla kontsernis äriüksuse mõttes on mõistlikud, aga kuna see on natukene ka nagu Vene sõjavägi, et kõik peavad marssima, siis vahetevahel mõni ülesanne ei ole kõige mõistlikum. Küsimus ongi selles, et kellele sa need mittemõistlikud ülesanded delegeerid.

Olete öelnud, et palkate meelega väga erinevaid inimesi. Kas see on toonud vahel probleeme kaasa?

Kai Realo koos Kanada päritolu globaalse jaemüügikontserni Alimenton Couche-Tard Inc (Circle K emafirma) asutaja ning nõukogu esimehe Alain Bouchard’ga. Realo sõnul seob neid ühine kirg kriminullide lugemise vastu.
Kai Realo koos Kanada päritolu globaalse jaemüügikontserni Alimenton Couche-...

Erinevate isiksuseomadustega inimeste palkamise all olen mõelnud ennekõike seda, et inimesed täiendaksid üksteist. Seal on alati risk, et kui ühist puutepunkti on hästi-hästi vähe, siis kas see üksteise täiendamine on abiks või ta muutub pigem raskendavaks asjaoluks, sest inimesed keskenduvad rohkem erinevustele, mitte ühisosale.

Pean ütlema, et see on olnud vahetevahel keeruline. Kui inimese mõningad käitumismustrid nagu informatsiooni töötlemine või töö tegemise viis erinevad ülejäänud meeskonna omast, siis erinevuste mitteaktsepteerimine võib pidurdada sünergia tegelikku teket. Kuid meeskonnatunnetus saab tekkida siis, kui teatud asjades on väärtushinnangud ühesugused. Tavaliselt ei lähegi asjad lõhki mitte kompetentside pärast, vaid selle pärast, et inimesed ei suuda aktsepteerida kellegi viisi teha asju teistmoodi.

Mida te tööle kandideerija puhul CV-st esimesena vaatate?

Mina olen see vanakooli juht, kes peab ennast tõenäoliselt ümber harjutama. Ma esimesena vaatan ikkagi inimese teenistuskäiku, et saada esiteks aru, milline on tema töökogemus, kes on olnud ta tööandjad, milliseid ameteid ta on pidanud ja kas see kõik on tema vanusega vastavuses.

Ma tean, et see on muutumas, ja ilmselt tuleb mul hakata end ümber harjuma. Tänapäeval on hakanud võimaluste järgi hüppamine ja töökohtade palju kiirem vahetaminetrendiks saama. Kui vanasti ei peetud väga heaks maineks, kui sa olid vähem kui kaks aastat kuskil töötanud, siis nüüd peame sellega harjuma. Inimene otsibki kogu aeg paremat võimalust ja arenguperspektiivi. Kuid ajalooliselt olen ma vaadanud ennekõike kogemuste ja oskuste pagasit ja siis läinud riburadapidi haridustee ja kõige muu poole.

Olete öelnud, et IT õppimine on pannud teid loogiliselt mõtlema ja emotsioonidega on Teid pea võimatu mõjutada. 

Jah, see on ühest küljest minu tugevus ja teisest küljest nõrkus. Keerulistes olukordades ma püüan otsida välja ikkagi põhjust ja põhjust ei saa sa kunagi teada, kui sa lähed emotsioonidega kaasa. Loomulikult võib see teinekord näida liiga kalkuleeritud lähenemisena, aga üldjuhul see ikkagi õigustab end, sest emotsioone on nii ehk naa hästi palju, kui asjad on läinud halvasti või kui inimeste vahel on suhted halvad.

Kui palju pöörate tähelepanu töötajate tunnetele ja eluraskustele hea emotsionaalse sisekliima huvides?

Ma tajun, kui inimestel on midagi paigast ära, aga ma ei ole kanaema tüüpi juht. Ma ei torma inimest kohe küsimustega pommitama ja ma ei näita kiiresti üles suurt emotsionaalset hoolivust. Pigem ma jälgin seda asja ja kui ma näen, et inimene on valmis rääkima, siis ma teen selle esimese sammu. Või kui ma näen, et inimene ei saa seda esimest sammu tehtud, siis ma leian selle võimaluse, et esimene samm teha. Teatud asju ma lihtsalt ka teadlikult ignoreerin teinekord.

Missugune juht Te olete?

Viimased pühendumuse uuringu tulemused näitasid, et ma kaldun olema juht, kes on valmis andma oma töötajatele väga palju vabadust ja iseseisvust. Ja see on tõsi: ma ei hinga neile kuklasse ja ma ei tüüta inimesi asjadega, mis mulle hetkel lihtsalt pähe löövad, sest ma tean, et neil on tööd teha, ja ma tean ka seda, mida nad teevad ja kuidas teevad.

Oma hoolivust näitan ma välja pigem sellega, et jätan neile aega isiklikuks eluks ja hobidega tegelemiseks, samuti annan neile vabaduse enda tööaega ja kogu oma valdkonda ise kujundada.

Ma ei ole seda tüüpi juht, kes sekkub hommikust õhtuni sellesse, kuidas keegi ennast tunneb. See on võib-olla ka minu natuuris kinni, sest ma ei oota seda ka ise. Ma ei oota, et keegi tuleks hommikul ja küsiks minult, et no Kai, kuidas täna tunne on, kas läheb töötamiseks või ei lähe töötamiseks.

Minu jaoks kõlate nagu ideaalne juht. Kuid kui emotsionaalselt alasti Te ise julgete oma töötajate ees olla?

Ma arvan, et see on vajalik. Esiteks, kui sa oled juhina milleski vale otsuse teinud, siis ei tähenda, et sa seitse korda vabandad, vaid piisab, et sa üks kord tunnistad, et tegid vale otsuse. Ma oma vigu tunnistan.

Ja teiseks ma arvan, et on väga aus oma inimestele öelda, milles sina juhina arenema pead. Näiteks nagu ma äsja ütlesin, ma ei ole hommikust õhtuni sülle võttev ja pead silitav juht. Seetõttu olen oma meeskonnaga kokku leppinud nii, et kui kellelgi on sülle vaja, siis ta tuleb ja ütleb ja siis ta võetaksegi sülle ja tal silitataksegi pead. Sest ilmselt ma ise kõiki sülletahtjaid ei märkaks.

Seda võib nimetada ka usalduslikuks suhteks oma alluvatega, sest sa oled samamoodi inimene nagu nemadki ja nad saavad aru, et kui sa teinekord ei märka, et on vaja kedagi sülle võtta ja pead silitada, siis see ei tule mitte sellest, et sa ei taha seda teha, vaid et ka sina inimesena kõike lihtsalt ei hooma.

Ja mis mind veel iseloomustab – ma teen tugevat eneseiroonilist nalja vahetevahel, mille poolest ma ka oma töötajate seas populaarne olen, sest eks igas naljas ole alati natuke tõde sees.

Kas ongi töötajaid, kes tulevadki teie kabinetti pisaraid valama?

 

Ikka. Täna nutsid kolm tükki. (Muigab.)

Nojah, arenguvestluste päev ju.

Kuid see on harv nähtus. Täna sattus lihtsalt nii. Aga eks ikka tuleb ja ma arvan, et see on minu jaoks juhina väga suur tunnustus, kui töötajatel on julgus tulla tippjuhi juurde rääkima asjadest, mis on neile rasked. Pisar tuleb ju silma sellest, et sul on raske rääkida, mitte sellest, et sul on nii kurb.

Juhina on mul väga hea meel, et mul on töötajatega selline suhe, et nad saavad tulla minu juurde avatud südamega rääkima.

Kuidas on inimeste ootused ja arusaamad tööst viimase kümne, kahekümne aasta jooksul muutunud? Kas lihtsalt palga pärast töötamist on jäänud vähemaks?

Kaks asja on kardinaalselt muutunud. Kunagi oodati tööandjalt väga palju tööväliseid hüvesid. Mul on istunud siin laua taga härrasmehed, kes tahtsid saada võistlusspordiratast ja treeninguriideid ja takkaotsa veel reedeti vabu päevi ka, et maratonidel osaleda.

Lisaks palgale oodati väga palju ka kompensatsioonide ja igasuguste piletite kinni maksmist, see on küll ära kadunud. Ja see on väga meeldiv, sest kui me räägime palgast, kuhu ei jää sisse peidetud hüvesid, siis tööandjal on palju lihtsam aru saada, mis on selle töötaja hind ja kas me saame kaubale või mitte.

Kunagi töötasime Inglise kolledži spordihoones ja osa inimesi küsis töövestlusel esimese asjana, et kas teie alla ujulasse tasuta saab. See oli päris huvitav algus töövestlusele.

Teiseks on kasvanud ootused juhtidele. Kui kunagi kannatasid inimesed välja, kui juht käitus nendega, kuidas juhtus, siis nüüd ikkagi oodatakse, et juht suhtub sinusse ka respektiga. Ja ka kolleegid peavad olema toredad inimesed. Ei saa ainult rääkida, et meil on siin selline mega organisatsioon, vaid sa pead tegelikult elama seda elu, sest kui see tööelu ikkagi ei vasta sellele, mida sa oled reklaaminud, siis need inimesed, kes on tulnud, ei püsi ka pikalt. Need on kõige suuremad muudatused, mida ma kohe välja oskan tuua.

Kas te nõustute, et palganumber ei dikteeri enam nii palju kui varem?

On kaks asja, mis palganumbrit mõjutavad. Üks on see, kuivõrd entusiastlik ma olen. Kui see on midagi, mida ma kõige rohkem maailmas teha tahan, siis see palganumbri osakaal langeb.

Ja teine, mis palka mõjutab, on pingutus versus tasu. Näiteks kui mina noor olin, siis ma olin nõus ennast alt üles töötama lihtsalt sellepärast, et saada järgmisele karjääritasemele, ja minu jaoks ei olnud see palk kõige olulisem, vaid oluline oli saada jalg ukse vahele. Nüüd ma näen, et see protsess toimub väga kalkuleeritult. Rohkem mõeldakse selle peale, et kui palju ma ikkagi pean oma aega ja energiat sellesse investeerima. Ja isegi palk ei suuda mõnda inimest piisavalt motiveerida, sest pingutus tundub liiga suur.

On Teil mõni unistus, mis pole veel täitunud?

Tahaksin kunagi töötada äärmiselt innovaatilises valdkonnas ja selliste meestega nagu Guy Kawasaki, kes on sellised evangelistid ja tegelevad tulevikuteemadega. Mul ei ole see veel õnnestunud, olen alati down-to-earth-valdkondades olnud, kus klient on väga lähedal ja toode on kliendile väga lähedal.

Osale arutelus

  • Merit Pärnpuu

Jälgi Sekretäri sotsiaalmeedias

RSS

Peopaik

Krahv Mannteuffeli suvemõis (Kursi jahiloss)

Eestimaa keskel, käänuliste Pedja ja Kaave jõgede vahelisel alal on ellu ärganud üks vana ja majesteetlik hoone. See on krahv Mannteuffelile kuulunud suvemõisa peahoone aastast 1888, rahvasuus tuntud kui Kursi jahiloss. Seda maja võiks nimetada ka Eesti jahilosside krooniks, ajaloole on väärikas koht tuttav juba 130 aasta jooksul.

Strand SPA & konverentsihotell trumpab konkurendid üle rikkaliku kogemustepagasiga

Lääne-Eesti suurimal konverentsikeskusel on 25 aastat kogemusi ürituste korraldamises. See fakt saadab kindla sõnumi klientidele – võimekas ja usaldusväärne, professionaalne ja kvaliteetne. Just selline koostööpartner on Strand.

Küsitlus

Millal plaanid suvel puhata?

  • Juunis
    17%
    17%
  • Juulis
    83%
    83%
  • Augustis
    0%
    0%
  • Ei puhkagi suvel
    0%
    0%
  • Muu
    0%
    0%

Valdkonna tööpakkumised

Uudised

Teabevara

Sekretär.ee uudiskirjaga liitumine