19. juuli 2011

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Lisaks helistas ta paar korda. Siis tuli ja istus poole koosoleku pealt maha, et näha, mida ma siis nüüd ette võtan. „Lihtsalt vaatan,“ ütles ta. Koosolek ja palju muudki oli lörris. Siis kutsus vaibale. Nõudis tulemust ja ikka jälle tahtis kuulda, mida ma ette võtan. Kusjuures mitte ainult antud konkreetses olukorras, vaid ka mingites hüpoteetilistes, ebareaalsetes olukordades. Ma ei räägigi Exceli tabelitest, mida pidi täitma hakkama, ent mille kasutegur töövahendina lähenes kiirelt… nullile.

Mõtlesin toona, millest juhil selline haiglane kontrolliisu on tekkinud. Olles ise kontrollitava rollis on seda mõistagi raske kui mitte võimatu analüüsida. Sest praktiliselt kogu aja tegelesin reageerimisega – vasta sellele ja reageeri tollele.

Täna julgen pakkuda, et tegemist oli ühe enamlevinud kontrollifriikluse põhjusega: juhil polnud õrna aimugi, kuhu, miks ja kuidas peaks edasi minema. Ja enamasti väljendub see kirjeldatud kontrollitegevustes ning nõudmises oma inimestelt: „Näita tulemust!“

Kaunis sageli jääbki see abstraktseks nõudmiseks, millega inimesel pole midagi peale hakata. Eee, et millist tulemust? Mis ajaks? Juhi „parim panus“ on seejuures töötaja närviajamine, millele järgnevad eksimused ja nn set-up-to-fail sündroom.

Ja samas on ka juhte, kes on kuulnud juhtimisest läbi eesmärkide püstitamise ning mõistagi „püstitavad“ siis töötajale ka eesmärgi: „Tõsta käivet 10%!“ või „Tööta paremini!“. Ma ei hakka rääkima siin eesmärkide mitmetähenduslikkusest ning selle negatiivsest mõjust tegevusele. Praeguses kontekstis on oluline, et sageli ei ole need eesmärgid kuidagi seotud konkreetse inimese töö olemuse ja sisuga, rääkimata sellest, et inimene oleks selle eesmärgiga kuidagi emotsionaalselt seotud. Ja rääkimata sellest, et juhi püstitatud eesmärk ei ole sageli kooskõlas ka organisatsiooni enda pikaajaliste strateegiliste sihtidega…

Olen väga kaugel sellest, et taandada juhti rollist eesmärkide ja sihtide püstitamisel. Olen kaugel ka sellest, et taandada juhi rollist kontrolli funktsioon. Kuid olen väga seda meelt, et juhtimine ei tähenda käsulaudade välja andmist ja marulist mikromanageerimist ning kontrolltegevust. Seega, kui järgmine kord näed sellise stiiliga juhti, siis võid julgelt püstitada hüpoteesi sarnaselt minu kunagise juhi juhtumiga – tal pole aimugi, kuhu ja miks peaks edasi minema.

Autor: Signe Sillasoo, Raimo Ülavere