Autor: Rivo Sarapik • 30. juuni 2011

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Juhtimine.ee uuris, millise motiveerijana näevad Eesti juhte koolitusspetsialistid.

Koolitusfirma- ja arendusfirma Self II juhatuse liige Karin Hango räägib, et kui juba motiveerimis küsimustega konsultandi poole pöördutakse, siis on paljudel ettevõtte juhtidel ettekujutus motiveerimisest, kui millestki, mille peab ärategema ja milleks on tingimata vaja süsteemi. “Mulle tundub, et paljud Eesti juhid ei saa aru, et motiveerimine on pühendumuse ja töö suhtes positiivsete emotsioonide loomine, mitte vaid lihtsalt mingi süsteem,“ sõnab ta. „Oluline on, et juht ei kardaks emotsioone töökohal. Siis leiab ta ka suhteliselt loovaid lahendusi oma töötajate motiveerituna hoidmiseks. Tõsi, mõnikord võivad niimoodi leitud motivaatorid tunduda lausa lapsikute või piinlikena, millest ei juletagi rääkida. Sest päris süsteemi nagu polegi.“

Hango toob ka mõned näited kõnealustest võtetest. Ühes firmas olid keerulised ajad, tööd oli vähe ning töötajatele anti lihtsalt vabu päevi, nö omal kulul. Juht algatas samal ajal reisi- jm vaba aja piltide vahetamine – kõigil oli huvitav ja lõbus ning see liitis inimesi keerulisel ajal.

Ühes teises firmas korraldasid juhid toiduretseptide vahetamise. Kasvõi ka selline lihtne asi nagu firmasisene toiduvalmistamis konkurss paneb inimesed tegema sama asja ja ühes suunas mõtlema. Ning raha ei kulu ettevõttel selliste tegevuste peale ju sugugi.

Kui juht tunneb, et tema inimeste motiveeritusega on asjad kehvad, tuleks Hango sõnul esimese asjana püüda välja selgitada, keda milline asi motiveerib. Lihtsaim jaotus jagab töötajad kolmeks: saavutustele, mõjukusele ja suhetele orienteerituteks. „Jälgi oma inimesi ja katsu aru saada, mis kedagi liikuma paneb. Ja ära arva, et teised on kõik sinusarnased,“soovitab Hango juhtidele.

Tema sõnul on otsa saamas nn raudsete motivatsioonisüsteemide aeg. „Ma ei usu, et enam tuleb aega, kus nt pangatöötajad saavad preemiat laenude kaelamäärimise pealt või müügiinimesed selle eest, kui müüvad ära asja, mille otstarbest isegi aru ei saa. Motiveerimine on muutumas palju enam personaalsemaks,“ lisab ta.

IMG Konsultant AS / IMG Koolituse juhtimis- ja koostöötreener Mats Soomre leiab, et pole Eesti juhid nii kehvad motiveerijad midagi. „Kõnealuse uuringu kommentaarides küll üritatakse Eesti juhti viletsa motiveerijana näidata, aga see ei saa ju tõsi olla – meil on väga palju edukaid ettevõtteid, aga nad ei oleks edukad, kui nende juhid ei oskaks inimesi motiveerida,“ sõnab ta.

Motivatsioonist kõneledes räägitakse palju erinevatest mudelitest, kuid nende häda on Soomre sõnul selles, et need ei õpeta juhti otseselt motiveerima. „Hädad algavadki, kui me rakendame mingit üldist motiveerimismudelit, kuid see ei toimi iga inimese peal,“ räägib ta. „Inimestel on erinevad eesmärgid, erinevad käitumiseelistused ja erinev mõttemaailm ning sellest tulenevalt motiveerivad neid ka erinevad asjad.“

Ta tsiteerib Dr. Meredith Belbinit: “Me eeldame ekslikult, et inimesed käituvad nii nagu meie tahame. Tegelikult käituvad nad nii, nagu nemad seda tahavad!”. Soomre sõnul on meie ülesanne muuta oma käitumist nii, et see oleks kahepoolselt motiveeriv ja tulemuslik.

Inimeste motiveerimisel on tema sõnul kasulik lähtuda kahest väga olulisest aspektist: inimene on motiveeritud siis, kui töö talle meeldib ja sobib ning meeskond tema ümber (eriti juht) meeldib ja sobib. Kui meeldimine on pigem emotsionaalne, siis sobivus meeskonna, inimeste ja tööga on mõõdetav ja analüüsitav läbi käitumiseelistuste (meeskonnarollide). Näitena võib tuua inimesed, kes on oma olemuselt tugevad vaidlejad ja oma arvamuse otsekohesel moel välja ütlejad. Oleme neid harjunud pidama nn rasketeks alluvateks. „Selliste alluvatega peaks ülemus hoopis alluvat kuulda võtma ja temaga nõustuma, mitte koheselt talle oma arvamust peale suruma. Juba mõni hetk hiljem saab ülemus ise hakata täpsustama ja vestlust suunama. Nii tekib täiesti rahulik arutelu, kus mõlema osapooled on arvesse võetud. Ja alluv särab, ta on motiveeritud. Eriti siis, kui leitud lahendus on midagi uut.“ räägib Soomre.

Üldiselt on tema sõnul aga nii, et mida noorem ja väiksemate kogemustega on ettevõtte juht, seda enam hindab ta materiaalseid väärtusi motiveerimisel, mida kogenum on juht, seda enam aga oskab ta kasutada muid olulisemaid „nuppe“ motivaatoritena.

OÜ Meeskonnakoolitus ja Arendus koolitaja ja konsultant ÜloVihma sõnab,et motivatsiooniteema on läbiv teema kõikides koolitustes, mis tähendab, et ju on sellega firmadel probleeme. "Mind hämmastab, kui vähe teavad juhid erinevaid motivatsiooniteooriad. Heal juhul teatakse Maslow püramiidi, aga see tähendab, et inimeste vaade motivatsioonile on liiga kitsas,“ räägib ta. „Näib nagu oleks kaks põhilist vaadet motivatsioonile: ühed ütlevad, et anna rohkem palka, ja inimene töötab paremini. Teised seevastu soovitavad anda töötajatele vabad käed ja otsustusvabaduse ning nad ongi motiveeritud.“

Motiveerimiseks on hulgaliselt võimalusi. Näiteks organisatsioonides, kus palgafondid on olnud külmutatud, kuid on ettenähtud koolitusrahad, lisavad töömotivatsiooni koolitusreisid. „Paljud firmad hoolitsevad oma töötajate tervise eest ning need meetmed hoiavad töömotivatsiooni üleval. ”Edumeelsetes firmades on mõistetud, et tööjõu terve ja värske hoidmine on eluliselt vajalik ka firma enda tervise seisukohalt,“ räägib Vihma. ”Samuti suurendab töötahet eriti maapiirkondades tööl käimisega seotud transpordikulude katmine. Töömotivatsioonon kõrgem nendes firmades, kus töötajad vaadatakse laiemas kontekstis kui ainult töökoht.”

Vihma sõnul on motiveerimine oma detailides personaalne. Seevastu motivatsioonisüsteem on standard, mida rakendatakse kõigile ühtviisi. Selles vastuolu lõksus on kõik firmajuhid ja ettevõtted.