Ruti Einpalu • 18 aprill 2019
Jaga lugu:

Koolitaja Ruti Einpalu: et pidev tagasiside arengumootorina tööle hakkaks, on vaja toetavat organisatsioonikultuuri

Ükskõik kui palju me ei räägiks sellest, et tahame tagasisidet ja oleme sellele avatud, sügaval hinges tunneme ikka väikest ärevust, kui keegi äkki tagasisidet andma hakkab. Võib juhtuda, et ärevus kaob ja tekib mõnus dialoog ja arutelu, aga võib juhtuda ka vastupidine – süda hakkab taguma, öeldu tundub kriitikana, hoiad ennast tagasi ja üritad naeratada, samal ajal oodates paaniliselt kõneluse lõppu. Või avastad hoopis ennast tagasiside andjaga vaidlemast ja tajud samal ajal, et see on täiesti mõttetu vaidlus.

Koolitaja Ruti Einpalu  Foto: Erakogu

Tõepoolest, ka neuroteadus kinnitab seda, et tagasisidevestlusele minnes võib olla üsna raske säilitada avatud meelt, sest aju liigitab selle situatsiooni sotsiaalseks ohuolukorraks. Aju reageerib juba pelgalt sõnale „tagasiside” ja käivitab ahelreaktsiooni, mille tulemusena kaotame võime selgelt mõelda, omandada uut informatsiooni, õppida.

Kiiver pähe ja tagasisidet saama

Palusin oma Facebooki kaaslastel kirjeldada esimesi assotsiatsioone ja mõtteid, kui keegi pöördub nende poole sooviga anda tagasisidet. Vastas 45 inimest.

Mõned vastused: ärevuse tunne teadmatuse ees; midagi on halvasti; mis siis nüüd juhtus; halb tunne ja lähen kaitsehoiakusse; tuleb midagi pigem negatiivset; mis ma tegin või tegemata jätsin; õõnes tunne; muutun valvsaks; esimene mõte on, et nüüd tuleb kriitika, aga kui aju tööle hakkab, siis mõtlen, et see võib ju ka positiivne olla; muutun kergelt ettevaatlikuks; miski vajab vist korrigeerimist; kriitika hakkab tulema, kartus – kas kõik on ikka piisavalt hästi tehtud ja samas suur soov kiitust saada; läheb jamaks; tahaks ära ja kohe.

Pikem lõik ühelt vastajalt: „Tavapäraselt on minu esimene tunne, et tuleb midagi negatiivset. Keha läheb hetkega pingesse, võtan valvelseisaku ja hoiaku ennast kaitsta. Ja kui selgub, et jutt on hoopis teisetooniline, tunnen, kuidas keha vabaneb suurest pingest ja lõdvestub hetkega. Kummaline, miks esmareaktsioon on selline, sest tagasiside võib ju olla ka positiivne.”

Terviku huvides pean ütlema, et oli ka kolm vastajat, kellel olid ülimalt positiivsed assotsiatsioonid ja oli ka väga aktiivse hoiakuga vastajaid, kes lubasid ennast kohemaid võitlusvalmis seada ja igaks juhuks n-ö kiivri pähe panna.

Minu väike kodukootud uuring kinnitab suuri teadusuuringuid. Organisatsioonid, kes soovivad teha tihti tagasisidevestlusi, et saavutada pidevat õppimist ja arengut, seisavad vastamisi meid juhtivate vägevate ajuprotsessidega ning nendest juba võimu ja käsuga üle ei saa.

Aasta vägevaim „feil”

Täpselt sama loogika kehtib ka eksimuste tunnistamise suhtes. Tavaliselt öeldakse, et eksimine on okei, me õpime sellest. Tegelikkuses tahame kõik õnnestuda ja eksimuste tunnistamine viib aju samasugusesse ohuolukorda. Eksimuste tunnistamine ei taha isegi siis töötada, kui selleks käivitada spetsiaalseid motivatsiooni- ja autasusüsteeme (nt selle aasta vägevaim „feil”) – inimesed tunnevad ennast ohustatuna ega taha neid autasusid eriti saada. Tunnistada oma vigu ja eksimusi – kuidas ma saan olla kindel, et keegi neid minu kahjuks ära ei kasuta. Reaalsuses olen ilmselt pigem kogenud, et vigadele viitamine ei pruugi kaasa tuua edenemist karjääriredelil ja mõnikord võib tähendada hoopis karistust ja tümitamist.

Organisatsioonikultuur õgib strateegiaid

Selleks et eksimuste tunnistamine ja pidev tagasiside arengumootorina tööle hakkaks, on vaja organisatsioonikultuuri, mis seda toetab. Mis loom see organisatsioonikultuur on? See on võimas nähtamatu jõud, mis tuleb minevikust ja elab oma elu sõltumata sellest, mis väärtuste- ja visioonipaberil kirjas. Peter Drucker on selle kohta öelnud, et organisatsioonikultuur pistab ettevõtte strateegiad hommikusöögiks pintslisse. Mitte alati, kuid siiski liiga sageli.

Tagasisidekultuuri toetav organisatsioon

Tagasiside ja eksimuste poolest sõbralik organisatsioon on läbipaistev ja usaldusel põhinev organisatsioon. See organisatsioon väärtustab suhteid ja julgeb need panna eesmärkidest ettepoole.

Selles organisatsioonis kuulatakse, et mõista, mitte eesmärgiga üle trumbata ja oma õigust tõestada. Selles organisatsioonis ei aeta taga isiklikku ambitsiooni, vaid ühist edu. Seal väärtustatakse igaühte. Seal küsitakse: „Mis oleks kui … ?”

Selles organisatsioonis julgevad inimesed rääkida oma muredest ja kahtlustest. Selles organisatsioonis otsitakse võimalusi, kuidas saab paremini, mitte ei keskenduta mineviku vigadele ja kriitikale.

Seal keskendutakse jagatud ühisele edule isikliku edu asemel.

See ei ole reaalne

Kui veidi süveneda, siis tundub see kättesaamatu ja ebareaalne. Piisab vaid sellest, kui proovida avatuna ära kuulata kedagi, kes arvab risti vastupidi kui sina ja sa saad aru, kui raske see on.

Näide 1. Organisatsioon jutustab kaasvast organisatsioonikultuurist. Muudatust tutvustades tajub juht vastupanu ja alateadlikus hirmus loobub töötajate arvamust küsimast. Ongi üks amps hommikusöögiks söödud.

Näide 2. Organisatsioonikultuur räägib, et vastastikune tagasiside on arengu pant. Kui töötaja juhile tagasisidet annab, siis järgneb sellele juhi õigustus, miks kõik peab olema ja jääma nii, nagu on. Teine amps on nahka pistetud.

Siiski olen selliseid organisatsioone kohanud. Ja järjest enam. Veel mõned näited

Kui organisatsioonid tellivad koolitust, siis tippjuhid on gruppides kohal. Olenemata oma ülekoormatud päevaplaanist ja läbikäidud INSEAD-i seminaridest nad tulevad. Ja võib juhtuda, et nad ütlevad lõpuks oma inimeste kuuldes midagi taolist, nagu ütles üks juht: „Arvasin, et ma olen hea kuulaja. Nüüd saan aru, et mul on võimalus saada heaks, aga ma ei ole seda täna teps mitte.”

Tsiteerin teist juhti: „Ma olen muutunud. Ma arvan, et ma olin varem orienteeritud oma isiklikule edule. Täna ma olen üle 45, täna on see teisiti. Kui täna tuleb mõnele minu inimesele konkureeriv tööpakkumine, siis ma aitan tal seda analüüsida ja võin teda julgustada uut väljakutset vastu võtma. Just äsja oli selline lugu. Täna näen ma seda kõike hoopis teisiti. Proovin olla oma inimestele partneriks.”

Tsiteerin järgmist: „Töölt kojuminekuks planeerin rohkem aega. Ma püüan rääkida kõigiga, kes mulle koridorides vastu tulevad. Ma püüan näha inimest töörolli taga.”

Tsiteerin koolijuhti: „Ühel hetkel läksin ja keerasin uksed lukust lahti. Ma sain aru, et asjade kadumine ei ole oluline suhete kadumise kõrval. Suurel vahetunnil lähen ja mängin suurte poistega korvpalli ja väiksematega jalgpalli. See on loonud palju nähtamatuid niite minu ja õpilaste vahele. See on avardanud minu maailma.”

Mida teha, et jõuda organisatsioonikultuurini, kus inimesed arenevad, õpivad ja pühenduvad?

Kõik algab vestlustest. Vestlused on põhiline juhtmise tööriist. Organisatsioonikultuur sõltub meie suhete kvaliteedist, meie suhete kvaliteet sõltub meie vestlustest. Kõik juhtub läbi vestluste!

Organisatsioonikultuuri muutmine on keeruline ja lihtne ühel ja samal ajal. Täpselt nii, nagu me ise usume.

Tsiteerin juhti: „Me käisime kogu tiimiga vestluste koolitusel. Ja pärast istusime kahekesi maha ja leppisime kokku, et mis siis, kui see tundub alguses naljakas – sina tead koolituselt, mida mina pean tegema, ja mina tean, mida sina pead tegema. Hakkame proovima teistmoodi.”

Kuidas alustada?

Alusta partnerlusel põhinevate arutelude ja vestlustega – minakesksed vestlused meiekeskseteks. Vestlust, mis algab meiekesksena ja äkki muutub minakeskseks, on võimalik ära tunda sellest, et keegi ajab taga oma õigust. See olgu sulle märguandeks, et tuleb suunda muuta.

Jaga lugu:
SEKRETÄRI UUDISKIRJAGA LIITUMINE

Telli olulisemad Sekretäriuudised igal nädalal enda postkasti.

Sekretär.ee toetajad:

Enimloetud
Birgit Aljaste
Birgit AljasteSekretar.ee ärijuhtTel: 5373 8733birgit.aljaste@aripaev.ee
Cätlin Puhkan
Cätlin PuhkanSekretär.ee reklaami müügijuhtTel: 53 315 700catlin.puhkan@aripaev.ee