Autor: Helle-Mai Lambing, Personaliuudiste toimetaja • 11. mai 2022

Kuidas taltsutada pujääni?

Kui teiste töörahu häirib keerulise iseloomuga töötaja, on kõige tähtsam luua emotsionaalselt turvaline ruum ja temaga suhelda, soovitab koolitaja Kaido Pajumaa.
Kaido Pajumaa
Autor: Veiko Tõkman

Keerulise iseloomuga inimene võib meeskonnadünaamikat häirida nii palju, et head töötajad hakkavad ettevõttest lahkuma ja kogu tiim kannatab. Pajumaa selgitab, et mida kõrgemale inimene organisatsioonis liigub, seda olulisemaks saab emotsionaalne intelligentsus ehk võime näha iseenda käitumismustreid. Emotsionaalselt intelligentsel juhil on kõrgem võime märgata mustreid ka teiste juures, nii et osav inimeste tundja saab keerulised tüübid välistada juba töövestlusel. Sageli aga ei saagi juht endale meeskonda valida, näiteks kui ta n-ö pärib selle eelmiselt juhilt.

„Meeskonnas võib olla erialaselt väga pädev inimene, keda peetakse ka arvamusliidriks. Kui juhil selle inimesega suhtlus ei klapi, ei pruugi tema väljavahetamine üldse lihtne olla, sest selleks ei saada näiteks kõrgema tasandi juhtide luba. Sageli on asi ka selles, et inimese iseloomu nõrgad küljed ei paista esialgu välja ja avalduvad alles pikema aja jooksul, kui tema väljavahetamine ei ole enam nii lihtne,“ tõdeb Pajumaa. Ta rõhutab siiski, et kõik ei ole mustvalge: juht teeb värbamisotsuse oma parima äranägemise järgi selle info põhjal, mis tal värbamise hetkel on, nii et enesesüüdistamisel pole mõtet.

Kas ebameeldivalt käituvat inimest on võimalik muuta?

Pajumaa nendib, et see on kindlasti väga keeruline, kuid teoreetiliselt võimalik. Selleks on oluline enesejuhtimisvõime, eneseteadlikkus. „Kui inimene ei ole oma arengus veel selles punktis, et suuta ennast kõrvaltvaataja pilguga näha, siis teiste kriitika siin ei aita ja seda võetakse hoopis rünnakuna,“ selgitab koolitaja.

Ta toob näiteks, et koolitustel on mõnikord inimesi, kes ei suuda kaasa teha isiksusetüübi määramise harjutust – kas ollakse rohkem introvert või ekstravert –, sest nad pole harjunud iseennast analüüsima ja kõrvalt vaatama. Nad on kasvanud keskkonnas, kus tähelepanu on suunatud teistele ega ole mõelnudki, millised inimesed nad ise on: kuidas ja miks nad mingil moel käituvad, milliseid tunded tunnevad jne.

Armastav psühhoterror

Pajumaa ütleb, et reaktsioonid ja emotsioonid on oluline osa inimese egost. Ego on teatud mõttes kaitsemehhanism ja kui üritada inimesele midagi väga otse öelda, läheb ego kaitseseisundisse. „Juht peab inimestele lähedal olema nii headel kui ka halbadel aegadel – nii neile, kellega tal on hea koostöö, kui ka neile, keda ta tajub lausa vaenlasena,“ paneb koolitaja juhtidele südamele.

Eestis on veel palju juhte, kes peavad kord aastas peetavat arenguvestlust piisavaks ja leiavad, et probleemset inimest tasubki vältida. See loob olukorra, kus n-ö keerulised inimesed isoleeritakse ära. Tegelikult on oluline tundma õppida ka nende inimeste mõttemaailma ja väärtusi ning selleks on parim korraldada regulaarseid üks-ühele-vestlusi. Pajumaa nimetab seda armastavaks psühhoterroriks: juht soovib inimest vestlustega aidata, aga töötaja näeb sellistes jutuajamistes ebameeldivat kohustust. Juht peab neis vestlustes olema väga toetav, et töötaja tajuks, et teda soovitakse siiralt aidata. Üks-ühele-vestlustel keerulise inimesega ongi enamasti kaks tulemust: kas inimene mõistab oma kitsaskohti ja soovib muutuda või otsustab ettevõttest ise lahkuda.

Psüühiliselt turvalise ruumi loomine

Juhi roll on luua meeskonnas kultuur, mille osa on psüühiline turvalisus. Kui keskkond on ebaturvaline, siis ei saagi keegi ennast avada. „Psüühilise turvalisuse mõiste lõi Harvardi ülikooli professor Amy Edmondson, kes defineerib psüühilist turvalisust kui meeskonnaliikmete veendumust, et selles grupis olles ei saa oma mõtete ja haavatavuse avaldamise eest emotsionaalselt karistada. Kui juht on lasknud kujuneda ebaturvalisel kultuuril, kus ta ka ise oma umbisikuliste kommentaaridega soodustab ebaturvalist ja pingelist õhkkonda, on see juhile peeglisse vaatamise koht,“ ütleb Pajumaa.

Pujään ei soovi enamasti teadlikult halba, ka juhile mitte. Pajumaa toob välja, et pühendumuse uuringutes jagatakse inimesed kolme gruppi: pühendunud, mittepühendunud ja aktiivselt mittepühendnud töötajad. Uued töötajad on enamasti pühendunud, kuid aja jooksul võib see muutuda. Fookus võib minna meeskonnalt isiklikule tööle, sest töötajad näevad, et pole võimalik pühenduda: juht ei ole ise piisavalt huvitatud, ei küsi tagasisidet või kärbib põhjuseta töötajate tiibu.

„Aktiivselt mittepühendnud inimesed enamasti ongi need pujäänid,“ ütleb Pajumaa. „Kui nendega rääkida, ütlevad nad tihti, et mulle meeldib siin, aga siin on ka probleeme, millega ei taheta tegelda. Osa on aga ka n-ö patoloogilised pujäänid, kes tekitavad probleeme igas kollektiivis, kuhu satuvad. Kokkuvõttes on probleemid meeskonnas alati seotud kehva kommunikatsiooniga,“ nendib Pajumaa.

Mida saab teha meeskond, kui juht on keeruline isiksus?

Inimestel on sageli keeruline juhile tagasisidet anda, sest teadvustatakse, et juht on võimupositsioonil – tal on õigus mõjutada töötaja palka ja kohta hierarhias. Seetõttu määrab selle, kas ja kuidas juhile midagi öelda julgetakse, enamasti juht ise. Pajumaa soovitab siiski töötajatel võtta initsiatiiv enda kätte ja proovida läheneda läbi n-ö lukuaugu. „Ütle juhile, et lugesid huvitavat juhtimisraamatut või käisid koolitusel ja vajad ühe harjutuse tegemiseks juhi abi – see paneb juhi ka enda peale mõtlema,“ toob Pajumaa näiteks ja rõhutab, et probleemide lahendamise võti on aus ja avatud suhtlemine.

Artikkel on ilmunud teemaveebis personaliuudised.ee.

Jaga lugu
Sekretar.ee toetajad:
Liina LeitenSekretar.ee ärijuhtTel: 51 84 004
Cätlin PuhkanSekretär.ee reklaami müügijuhtTel: 53 315 700