Intervjuu Statoili personalidirektori Hedi Nurme-McDonaldiga

Statoil Fuel & Retail Eesti AS-i personalidirektoril Hedi Nurme-McDonaldil saab sel aastal personalivaldkonnas kokku töötatud 20 aastat. Kõik sai aga alguse sekretäriametist.

“Statoil on just see koht, kus ma töötada olen tahtnud,” ütleb Hedi Nurme-McDonald töökoha valiku kohta. ”Olin küll enne tegelenud personalivaldkonnaga, aga suhteliselt kitsalt värbamisega. Statoil on mulle andnud pildi personalijuhtimise valdkonnast tervikuna,” selgitab Eestis 530 töötajaga ettevõtte personalidirektor.

Ta ütleb, et personalijuhi ametist lapsena ei unistanud, vaid tahtis saada hoopis iluuisutajaks. See spordiala meeldis ja meeldib talle siiani. Peale selle, et ta käib ise uisutamas, jälgib ta ka võistlusi ja käib võimaluse korral kohapeal, sest kirg pole kadunud.
Keskkooli kõrvalt läks ta õppima Mainorisse, mis oli esimene majanduskool sel ajal. “Õppisin seal ettevõtlust ja ärijuhtimist, lõpetades aasta pärast gümnaasiumi lõpetamist,” ütleb Nurme-McDonald, et sai sealt kutsehariduse. Edasi õppis ta EBS-is rahvusvahelist ärijuhtimist, praegu omandab ta kommunikatsioonijuhtimise valdkonnas magistrikraadi Tallinna Ülikoolis.

 
20 aastat kogemust personalivaldkonnas

Personalivaldkonnas saab Nurme-McDonaldil sel aastal kokku töötatud 20 aastat. Gümnaasiumi lõpetamise järel alustas ta personaliotsingufirmas Fontes, kus töötas algul sekretärina ja arenes seitsme aastaga konsultandiks. Edasi läks ta Hansapanka. “Tahtsin vaadata värbamist mitte ainult konsultatsiooniäri, vaid ka ettevõtte mõistes. Hansapangas oli minu eesmärk luua värbamiskeskus ehk koondada personalispetsialistide käest värbamine ühte kohta,” ütleb ta.
“See oli hästi põnev ülesehitamistöö, mis kestis kolm aastat,” meenutab Nurme-McDonald. “Aga on paratamatu, et kui lood midagi ja asjad saavad valmis, tekib rutiin. Tundsin, et see töö ei paku mulle enam nii palju rahuldust ja hakkasin tundma puudust konsultatsiooniärist,” lisab ta.

Aastal 2004 tuli Eestisse firma Adeco, mis on maailma suuremaid personali rendi- ja värbamisettevõtteid. “Seal töötamine oli jällegi põnev periood, mil tuli üles ehitada kogu kliendibaas ja kõik teenused, mida Eestis pakuti. Sain sealt ettevõtja kogemuse,” kiidab Nurme-McDonald. Paraku sai ka see aeg otsa, sest Adeco otsustas 21 riigis oma tegevuse kokku tõmmata ja ka Eestis likvideeriti ettevõte.
Pärast seda tundis ta, et tahab personalivaldkonda vaadata tervikuna. “Olin olnud nii assistendi, konsultandi, värbamiskeskuse juhi kui ka ettevõtja rollis, nii et tahtsin just sellist tööd, nagu praegu teen,” kiidab ta.

Juhiks ei saa sündida, juhiks saab kasvada

“Arvan, et juhiks ei saa sündida, juhiks saab kasvada,” lisab Nurme-McDonald, kelle sõnul peab enne juhiks saamist tundma tööd ka spetsialisti tasandil. “Eriti palju kasu on olnud mul värbamiskarjäärist, sest värbamine muutub personalivaldkonnas järjest olulisemaks, palju oleneb sellest, kuidas sa inimesed turult kätte saad, milline on sinu sihtrühm, keda üritad püüda, milline näeb välja töökuulutus, mida ettevõttest räägid jne. Kui sa teed värbamises vea ja valid ametikohale vale inimese, toob see ettevõttele kahju nii rahalises kui ka ajalises mõttes.” Statoil võib tema sõnul teeninduskvaliteedi üle uhke olla just seetõttu, et värbamisega nähakse tõsist vaeva. “Sellega, kuidas inimesi leitakse ja hinnatakse. Isegi kui meil on inimesi puudu ja me ei leia neid tööturult, ei tee me kompromisse ning üritame leida ikkagi neid, kes meile sobiksid,” selgitab ta.
Nurme-McDonaldile meeldib, et tema päevad on väga kiired. Jaekaubandusäri on tema sõnul üldse väga kiire valdkond, kus peab olema äärmiselt hea reageerimisvõimega. “Meie töölaual olevad põhiküsimused on need, mis on meile ka siiamaani edu toonud, sest ükski asi pole kunagi valmis. Isegi kui protsess on loodud, pead lähtuma sellest, kuhu ettevõte ja majandus liigub ja mida peab muutma,” räägib ta.

Eesmärk: leida osalise koormusega töötajaid

Siiani on värvatud ühest sihtrühmast inimesi, kuid nüüd on aru saadud, et teenindusjaamade jaoks on tarvis teist tüüpi inimesi, sest nad ei suuda enam ülesandeid täita. Näiteks otsitakse öösel töötajaid.
“Vastavalt kliendikoormusele peab ettevõte suutma oma tegevust reguleerida. Suurim kliendikoormus on meil näiteks hommikuti ja õhtuti ning siis peab olema valmis kõige rohkem töötajaid tööle panema,” selgitab Nurme-McDonald.
Nii otsitakse osalise koormusega töötajaid, kes tahaksid tööd teha hommikupoolikul kella kaheksast üheteistkümneni ja õhtul neljast kaheksani. “Selleks, et neid inimesi turult kätte saada, peab välja töötama spetsiaalselt neist lähtuva kampaania, mis on hetkel üks töölaual olev ülesanne,” ütleb ta.
Nurme-McDonald räägib, et oli üllatav, aga osalise tööajaga töötamisest huvitatud inimesi jagub. Tema sõnul on Eesti probleem, näiteks Taaniga võrreldes, et kui seal on 70% töötajaskonnast osalise koormusega, siis Eesti tööseadused ei toeta osalise koormusega töötajate töölevõtmist, sest ettevõtte jaoks on see kulukas. “Esiteks peab olema tagatud kindel tööhulk, mis on lepinguliselt fikseeritud ja mida peab suutma pakkuda ning samas on sotsiaalmaksu miinimum, mida peab maksma,” loetleb ta. Kui töötaja võtta tööle veerand koormusega, on ikkagi piir ees, mille pealt sotsiaalmaksu maksma peab. “Tööandjad ootavad, et tööaja paindlikuks muutumine toimuks ka seaduse mõttes. See pole kasulik ainult tööandjale, vaid ka töötajale,” ütleb Nurme-McDonald.

Teenindajate põud

Häid teenindajaid on raske leida ja see muutub aina keerulisemaks, sest inimesi jääb tööjõuturul vähemaks. Nurme-McDonaldi sõnul pole eestlane võrreldes kanadalastega, firma emaettevõte asub Kanadas, loomult hea teenindaja. Aga eestlasest on võimalik tänu koolitusele arendada hea teenindaja, kui ollakse valmis sellesse panustama. 
Kehva teeninduse põhjused on osaliselt meie ajaloolises taustas, usub Nurme-McDonald. “Ameerikas on teeninduskultuur olnud kõrge aastakümneid, meil hakkas see arenema alles siis, kui iseseisvusime. Nõukogude ajal polnud head teenindust, sest polnud midagi müüagi.”
Teiseks suuremaks tööliiniks on organisatsiooni kultuur ja töötajate arendamine, mis algab juhtide arendamisest – koostöös kontserniga töötatakse välja keskastme juhtide programm järgmiseks aastaks. “Meil  on uus omanikettevõte, kelle organisatsioonikultuur erineb oluliselt senisest kultuurist, mistõttu tuleb süsteemselt tegeleda uue kultuuri juurutamisega ettevõttes,” räägib Nurme-Mc Donald. “Kõik algab juhist. Kui juhte ei arenda, võid ettevõttes välja mõelda superhäid protsesse, aga need asjad ei hakka tööle,” lisab ta.

Boonussüsteem peab olema lihtne

Kolmas suurem tegevusvaldkond on edu toonud ja jätkuvalt töös olevad teenindusjaamade boonussüsteemid, mis peavad olema selgelt ühildatud ettevõtte majanduslike eesmärkidega. “Kui näiteks eesmärgiks on tõusta toidu müügi osas, siis peavad olema ka tulemussüsteemid selliselt üles ehitatud, et müüjad teeksid aktiivselt just nende toodete müüki,” selgitab Nurme-McDonald, kelle sõnul Statoil eristub oma boonussüsteemiga selgelt teistest jaekaubandusettevõtetest.  

Müüja näeb iga päev, kui palju ta on müünud ja kui palju tulemustasu sellelt teeninud. “Valime tooted, mida oleme just turule toonud või mille müüki tahame kasvatada ja nende pealt saab müüja boonust,” ütleb ta. Teenindaja peab tegema lisamüüki toodetele, mida klient muidu ei küsiks. “Kui klient tuleb ja küsib põhipesu, siis müüjal peab olema motivatsioon pakkuda talle superpesu ehk siis kallimat ja paremat toodet,” selgitab Nurme-McDonald, et tegu on kallimatele toodetele ülesehitatud süsteemiga. Süsteemi edu ongi tema sõnul lihtsus.
Boonus on töötajatele oluline osa sissetulekutest, parimatel müüjatel moodustab see kuni 35% põhipalgast. “Eks on tugevamaid ja nõrgemaid müügimehi, aga pead mõtlema eelkõige ettevõtte majanduslikele eesmärkidele ja sellest lähtuvalt on meil boonussüsteem välja töötatud,” sõnab Statoili personalijuht.

Naudib intensiivset tööd

Nurme-McDonald ütleb, et talle meeldib töös enim kiirus ja see, et pole sellist aega, mil asjad seisaks. “Tempo on kiire ja muutusi nii palju, et on vaja pidevalt reageerida. Päevad on väga erinevad ja mulle meeldib, et ma juhin eri valdkondi,” lisab ta. “On personalivaldkond, mille sees kogu personali pehmem pool ja ka palgaarvestus. Siis on kontori juhtimisega seonduv, lisaks tervisekeskkond ja ohutusvaldkond. Kui valdkondi on palju, ei hakka tööl iialgi igav,” lisab ta ja tunnistab, et ootab pidevat arengut. Kui tegevus muutub stabiilseks, hakkab ta midagi uut otsima. “Olen rahutu hing. Mulle meeldib kiirus ja et päevad on intensiivsed.”
Ehkki Statoilis on väga intensiivsed tööpäevad, tehakse seal ületunde harva. “Ma arvan, et töö peabki olema intensiivne. Kui töö on rahulik, siis on midagi valesti, vähemalt meie sektoris,” ütleb Nurme-McDonald.
Kõige vähem meeldib talle see, et kontserni töös on palju raporteerimist. “Andmete kokkukraapimine ja Excelisse panemine ei ole minu kirg,” ütleb ta. “Olen aeg-ajalt ehk isegi liiga tulemustele orienteeritud, mulle meeldib, kui midagi saab valmis. Mulle meeldivad konkreetse alguse ja lõpuga tegevused,” lisab ta.    

Rahvusvahelisuse eelised

Mis puudutab rahvusvahelisse ettevõttesse kuulumist, on sellel positiivset mõju rohkem kui negatiivset. “Paljud põhimõtted tulevad kontsernist. Saame osaleda paljudes projektides. Meil on oma maatriksstruktuur, mis tähendab, et kõigil kontoritöötajatel on kaks juhti: kohalik juht ja juht Norra kontoris. Meil on kord kvartalis kohtumised, kus räägime projektidest, tegemistest ja jagame parimaid praktikaid,” loetleb ta. “Muidugi on sellel ka teatud negatiivseid külgi, aga kokkuvõttes on mõju siiski positiivne.” Näiteks on Baltikumis probleemid suhteliselt sarnased ning võimalus Läti ja Leedu kolleegidega suhelda ja kogemusi vahetada annab palju juurde.
Negatiivsema poole peale jäävad reeglistikud ja raporteerimise vajadus, mida on üsna palju. “Kuna sa ei vastuta ainult iseenda eest, vaid ka kontserni ees, pead märku andma, mida ja kuidas sa teed,” selgitab Nurme-McDonald. 
Samuti peab ühtseid põhimõtteid, mis ette kirjutatakse, suutma juurutada nii, et need oleksid kohalikus äriüksuses otstarbekad, mis pole aga lihtne. “Kui rahvusvaheliselt on midagi otsustatud, ei ole mõnikord lihtne leida viisi, kuidas seda oma riigis ellu viia, see nõuab tõsist läbirääkimisoskust ja kohanemisvõimet,” ütleb Nurme-McDonald.
Negatiivne on ka see, et asjad võtavad rohkem aega. “Eestlane on kärsitu ja tahaks kohe kõik ära teha, aga norrakad liiguvad aeglasemas tempos,” lisab ta.

Vastutus ettevõtte imago loomises

Personalijuhina tunnetab Nurme-McDonald oma rolli ettevõtte imago kujundamises iga päev. “Vastutus tuleb kaasa ka isiklikku ellu. Sa oled kommunikaator igas situatsioonis. Pead täpselt jälgima, kus ja mida sa ütled. Eesti on nii väike, et sa esindad oma ettevõtet kogu aeg,” räägib Nurme-McDonald. “Meie õnn on, et meie renomee on nii hea, et mul on ainult head rääkida,” lisab ta. 
Vastutus on tema sõnul ka ettevõtte sees. “See, mida ja millal juht ütleb ning kuidas oma sõnumi formuleerib, jääb inimestele meelde. See ei ole ainult personaljuhi töö, vaid kõik juhid peavad oma väljaütlemistes olema selged ja ausad. Ettevõtte juhi kuvand läheb edasi töötajateni ja mõjutab kogu ettevõtte kuvandit.”
Hea maine hüvanguks peab töötajates tekitama tunde, ka siis, kui on keeruline aeg, et nad on informeeritud. “Peab rääkima, mis ettevõttes toimub, millises suunas liigutakse. Millised on meie väärtused ja eesmärgid.”
Kui töötajad on informeeritud, tekib ettevõtte suhtes usaldus.” Kui inimestes on tekitatud usaldus, mõjutab see positiivselt ettevõtte kuvandit ka väljapoole,” usub Nurme-McDonald. “Võtmekohaks on kommunikatsioon. Samas ei saa personalijuht olla lobasuu. Ta peab andma edasi väga selgeid sõnumeid ja mõtteid,” lisab ta.
Tegus naine ütleb, et personalijuht ei ole kindlasti ettevõtte ema. “Nägemus, et personalijuht peab olema pehme ja empaatiline ning kõik ära kuulama, jääb aastakümnete taha,” sõnab ta. Personalijuht peab pigem aru saama, millises suunas ettevõte liigub, ta peab teadma ärifilosoofiat ja ärilisi eesmärke. Ja sellest lähtuvalt panema paika tegevused, mis aitavad personalipoliitikas neid eesmärke täita. “Kui sellest aru ei saada, pole mõtet seda tööd teha,” on ta kindel.

Juht peab olema tegutseja

Personalijuht nagu iga teinegi juht peab olema tegutseja. “Samamoodi nagu müügimehed on tulemusele orienteeritud, peab ka personalijuht olema tulemusele orienteeritud. Pead suutma projektid õigel ajal ära teha ja tulemuse kätte saada. Peab olema tihe kontakt ärivaldkonna esindajatega. Pead teadma, mis toimub teistes valdkondades, aru saama ja reageerima, teistest juhtidest ei  saa sammugi maha jääda,” loetleb Nurme-McDonald.

Personalivaldkond tegeleb ka kõige suurema kuluüksusega ehk palgakuluga. Seda peab oskama  kureerida nii, et kulu poleks liiga suur ega liiga väike.
Statoilis kehtib personalijuhtimise äripartnerluse süsteem (ingl HR business partnership). “Minu alluvuses on kaks HR business'i partnerit. Tööülesanded on jaotatud selliselt, et mõlemal on põnevaid arendusprojekte ja tavapärast tööd. Lisaks on kaks inimest – personali- ja palgaarvestuse spetsialist –, kes tegelevad palgaarvestuse ja personalipoliitika tõsisema poolega ehk töölepingute ja muu seadusliku poolega. On ka kaks tervise-keskkonna-ohutusvaldkonna töötajat, kes vastutavad töökeskkonna ja toiduhügieeni eest. Minu alluvuses on ka kontori juht ja kontori assistent, kes tegelevad kontori haldusteemadega ja korraldavad üritusi jne,” selgitab Nurme-McDonald.  

* Artikkel ilmus ajakirja Personali Praktik veebruari numbris.
Loe Personali Praktiku kohta täpsemalt
siit.

Osale arutelus

  • Urve Vilk

Raadio ettevõtlikule inimesele

Hetkel eetris

Seotud lood

Jälgi Sekretäri sotsiaalmeedias

RSS

Peopaik

Peppersack – tee ajalooliste maitsenaudinguteni

Tallinna vanalinna südames, ajaloolise Raekoja ligidal asuv restoran Peppersack pakub meeldejäävaid maitseelamusi. Lisaks saab nautida mõõgavõitlejate igaõhtust efektset etendust.

Pidupäev ajaloolises Roseni Tornis

Eksklusiivsed peoruumid - Roseni Torni väga hea asukoht südalinna tuiksoonel, kaasaegne esitlustehnika ning suurepärane ajalooline interjöör loovad mõnusa keskkonna erinevateks sündmusteks.

Küsitlus

Kuidas Sinu firmas suvepäevi peetakse?

  • Kahepäevased suvepäevad linnast eemal
    28%
    28%
  • Ühepäevased suvepäevad linnast eemal
    17%
    17%
  • Meeskonnaüritus töökoha lähedal
    10%
    10%
  • Suvepäevi ei peeta
    45%
    45%

Valdkonna tööpakkumised

Teabevara