24. oktoober 2011

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Pakun ühe tõenäolise stsenaariumi, kuidas motivatsioonisüsteem tekib. “Meil on vaja inimesi motiveerida ja teha seda süsteemselt – seega, meil on vaja motivatsioonisüsteemi,” ütleb juht (kõige enamlevinud põhjus motivatsioonisüsteemi tekkimiseks). Ehkki olemuselt veidi vildakas (lähtudes arusaamast, et motivatsioon on midagi inimese välist, midagi, mida peab inimeses tekitama, muidu ta ei taha head tööd teha), on motivatsioonile mõtlemine iseenesest hea asi. Ent edasi läheb imelikuks.

“Mida me tahame, et inimene rohkem ja paremini teeks?” küsib  siis juht. Pärast väikest ajurünnakut selgub tavaliselt 1-2 asja. “Nende tegemist motiveerime,” hüüatab juht kergendatult. Edasi on asi tehnika küsimus – iga nädal, iga kuu, iga aasta peale otsitakse välja mingi tükk, koguneb komisjon või hinnatakse mingite muude kriteeriumite (raha, tükkide vms) alusel ning võitjad saavad … raha. Lisaks tehakse paar meeskonnaüritust aastas (et oleks hea õhkkond) ja … Aasta pärast mõlgutab juht jälle mõtteid: “No kuidas ma neid motiveerima peaksin. Tegime süsteemi, on olemas kriteeriumid, jagame parimatele raha ja … ikka nad ütlevad, et see ei motiveeri neid sendi eestki.” Muuseas, juht on veel õnnelik. Sest ta tõenäoliselt ei tea, et selline süsteem sageli mitte ainult EI motiveeri, vaid ka  TAKISTAB inimestel oma parimat panust andmast. Piits ja präänik ei tööta.

Kuidas luua motivatsioonisüsteem, mis päriselt aitaks hoida inimeste fookust ja mille mõju oleks püsiv ja pikaajaline. Ma ei hakka siinkohal rääkima nn pehmetest väärtusest ja igapäevasest töö korraldamisest. Räägime konkreetselt süsteemi loomisest ühele meeskonnale, kus töötab kuni 10 inimest. Mõned mõtted abiks, tuginedes kaasaegsetele arusaamadele motivatsioonist.

Vabadus valida. Esimene põhimõte: inimesed peaksid saama võimalikult palju ise otsustada, kuidas ja mil moel peaks motivatsioonisüsteem üles ehitatud. Igal asjal on raamid, rahalised, ajalised – lähtuvalt organisatsioonist, töö eripärast jne. Need annab juht ette. Ent mis nende raamide sees toimub – eesmärk on aidata inimestel hoida pikaajaliselt fookust, aidata teha oma parim. Seda, mis neid motiveerib, teavad inimesed ise paremini. Veel üks, ja üldse mitte vähetahtis asi. Kui inimesed ise otsustavad, siis nad ka vastutavad. Ja vastutus on üks tugevamaid motivaatoreid ning tekib ainult ühel moel – kui inimesel on valik.

Raha. Teine põhimõte: raha motiveerib eriti hästi siis, kui ta ei ole eesmärk, vaid pigem tunnustus ning kui ta tuleb pigem üllatuse kui oodatud tasuna. Kui raha on oodatud tasu lisatöö eest, siis see ei motiveeri – pikaajaliselt muutub ta palga osaks ning tekitab suurt demotivatsiooni, kui ühel hetkel ollakse sunnitud sellest loobuma. Kuidas aga raha motiveerivalt kasutada? Tean Eestis ettevõtet, kes kasutab süsteemi, kus inimesed, kolleegid ise otsustavad, kes ja kui palju saab boonust. Põhimõttelised kriteeriumid ja limiidid on kokku lepitud (et see ei muutuks “sõbrapreemiaks”) ning igal töötajal on igal ajahetkel võimalik öelda – tema tegi sellise ja sellise hea töö, boonust talle. Boonus on pigem üllatus kui eesmärk ning mõjub selgelt tunnustusena. Ja on motiveeriv.

Paremaks saamine. Kolmas põhimõte: iga inimene tahab milleski paremaks saada. Iga inimene, olgu ta mistahes vanuses või kogemusega. Motivatsioonisüsteemi lahutamatu osa peaks olema regulaarne tagasiside inimese tööle. Kusjuures see ei tähenda juhi antavat tagasisidet – konkurentsitult kõige mõjusamad on kaks tagasiside vormi: mida inimene saab tööst ning kuidas näevad teda ja tema tööd kolleegid. On paljuski juhi vastutus neid mõlemaid inimesele korraldada – nt aidata tal näha edasiminekuid oma igapäevases töös (kasvõi küsides, kuidas sul täna läks?) ja organiseerida mingi regulaarsusega kas näost-näkku või veebipõhist tagasisidet. Ja mõistagi aidata siis inimesel see tagasiside enda jaoks lahti mõtestada.

Tähendus. Neljas põhimõte: inimesed tahavad olla osa millestki oluliselt suuremast, kui tema konkreetne töö. Tuntuim on siin legend NASA koristajast, kes küsimusele “Mis sa teed?”, vastas “Saadan inimest kuule”. Ehkki võib-olla kõik ei pea inimest kuule saatma või universumi ja inimkonda päästma, siis tunne, et oled osa suuremast grupist, missioonist, organisatsioonist ning sinu töö on vajalik, on erakordselt oluline. Ja motiveeriv. Kuidas seda tunnet toita, kasvatada, on juba maitseasi ja nõuab tubli annust loovust. Alates juhi sõnavõttude sisust kuni otsustamisse kaasamisteni.  Hea on aga teada, et tähendus on tunne ja tekib pikema aja jooksul, ühest sütitavast kõnest ja team-buildingust ei piisa.

Milline on motivatsioonisüsteemi eesmärk sinu organisatsioonis? Kuidas ja kas see sind motiveerib? Mis võiks olla teisiti?

Autor: Raimo Ülavere, Rivo Sarapik