Autor: Kaire Piirsalu-Kivihall • 16. detsember 2020

Kompensatsioon 5000 eurot, kui töö teeb õnnetuks

Kas teie organisatsioonis julgetaks pakkuda töötajatele 5000 eurot kompensatsiooni, kui töö teeb õnnetuks ja tööandja ei suuda olukorda parandada? Heliisolatsiooniga telefonikabiine ja tööruume tootev Soome ettevõte Framery seda just pakub.

Autor: Pixabay

Tõsi, tänu töötajaid kaasavale ning head koostööd soosivale organisatsioonikultuurile pole ettevõte pidanud seda summat veel maksma. Küll aga on töötajate ettepanekute põhjal tehtud muudatusi, mis on kõrvaldanud tööstressi tekitavad probleemid.

Eriline selle ettevõtte puhul on ka see, et kuigi ettevõttes töötab juba üle 350 inimese, siis tootmis- ja kontoritöötajad saavad endiselt kokku igal nädalal, et koos kohvi juua ning uudiseid vahetada. Sageli kipub tootmis- ja kontoritöötajate vahel olema tunnetuslik barjäär. Meeskonnaüritusi peetakse eraldi, eraldi käiakse ka kohvi- ja lõunapausidel ning ei ole harvad ka juhud, kus kontoritöötajatele on loodud soodsamad tingimused näiteks koolitustel osalemiseks. Selline kultuur ei soosi pühendumuse kujunemist organisatsioonis.

Tegelikult võiks sarnane kompensatsioon olla igas ettevõttes. Kui aga sellist meedet ei julge sisse viia, on järelikult jäänud midagi tegemata inimeste tööheaolule tähelepanu pööramises. Ka Framery õnnelikkuse garantii ei seisne selles, et kohe, kui keegi on rahulolematu, makstakse talle kompensatsiooni. Eelkõige on garantii mõte selles, et inimesed räägiksid oma muredest ning seejärel leitakse neile koos lahendused.

Ei ole ei töötaja ega ka tööandja huvides see, et esimeste kitsaskohtade ilmnemisel uut tööd otsida või pikalt motivatsioonita keskpärast tööd teha. Töötaja jaoks on töökohavahetus suurt energiat nõudev ettevõtmine, tööandja jaoks on aga uue töötaja otsimine ja väljaõpetamine kallis. Seega kõigi poolte jaoks on kasulikum kujundada selline töökeskkond, kus saab tunda töörõõmu.

Kuidas organisatsioonis tööheaoluga tegeleda?

1. Tuleb teada, mis töötajate rõõmud ja mured ehk mis on hästi, aga mis vajaks parandamist. Seda saab teada erinevate küsitluste ja/või vestluste abil.

2. Kõikidel töötajatel peaksid olema alusteadmised sellest, mis tööheaolu rikub ja mis kasvatab. Kõik juhid peaksid omama teadmisi tööheaolu juhtimisest meeskonnas. Kindlasti tuleb kasuks ka see, kui töötajad oskavad tähelepanu pöörata enda tööheaolule ning isiklikule mõjule meeskonna tööheaolus.

3. Peaksid olema paigas ka protsessid, kuidas probleemidega tegeletakse, et need lihtsalt ei hääbuks, sest need ei ole kellegi vastutus.

4. Peaks olemas olema tegevuskava, mis arvestab töötajate vajadusi ning kus on määratletud, mida ja millal tehakse, et hoida ja kasvatada tööheaolu ning luua organisatsiooni- või meeskonnakultuur, kus inimesed tunnevad ennast hästi. Need on nii tööga seotud tegevused kui ka ühised traditsioonid ja rituaalid.

Praktikast võib järeldada, et tavaliselt on peamiseks kitsaskohaks see, et juhtkonnal puudub informatsioon, mis on töötajate jaoks hästi ja mis vajaks parandamist ning sageli puuduvad ka ühtsed tööheaolu väärtustavad juhtimismeetmed. Sama organisatsiooni erinevates meeskondades võib olla väga erinev tööheaolu – mõnes hea, mõnes jällegi kehvem olenevalt sellest, milline on juhi teadlikkus, kogemus ning prioriteedid.

Kui koroonast tingitud keeruline aeg millekski üldse hea on, siis võib-olla just selleks, et me hakkaksime väärtustama tööheaolu ning oskaksime järjepidevalt selle arendamisega tegeleda. Kui niigi rasket aega koormavad ka tööprobleemid, mida saaks hea tahte korral lahendada, siis võitjatena kriisist väljuda ei ole võimalik.

Allikas: tööheaolu.ee

Jaga lugu
Sekretar.ee toetajad:
Elis VaiksaarSekretar.ee ärijuhtTel: 5613 9851
Cätlin PuhkanSekretär.ee reklaami müügijuhtTel: 53 315 700