Autor: Kaido Pajumaa • 20. november 2019

Paljude juhtide igapäevane mure on see, et töötajad ei võta koosolekutest osa. Nad on füüsiliselt kohal, aga tegelikult neid oma mõtete ja tunnetega päriselt kohal ei ole – nad ei ole koosolekule pühendunud. Teisiti öelduna vaikivad nad kõige suhtes, millest räägitakse. Isegi juhul, kui nende arvamust küsitakse, vaikivad paljud siiski.

Mida selline vaikimine koosolekul tähendab? Esmane vastus juhtide poolt vaadatuna võiks olla, et järelikult on nad enam-vähem kõigega nõus, sest kui kellelegi midagi päriselt ei meeldi, küll ta siis sõna võtaks. Ma olen selle väitega täiesti päri – kui keskkond on turvaline, siis kuni kõik on vait, võib arvata, et nad nõustuvad.

Lähtuvalt sellest võibki öelda, et vaikimine tähendab tunnustamist: ma kuulan sind ja kuna ma olen sinu jutuga päri, olen ma vait. Teisiti öelduna, tunnustan, kinnitan, aktsepteerin sinu poolt öeldut.

Vaikimine positiivse käitumise korral

Käsitledes inimeste käitumist iga päev kontoris, võib meile silma jääda nii positiivset kui negatiivset. Nimetame positiivseks sellist käitumist, mis mõjub meeskonnatundele, töötaja isiklikele tulemustele ja ka ühistele tulemustele hästi. Negatiivseks nimetame sellist käitumist, mis kahjustab meeskonnatunnet ja pärsib nii isiklikke kui ka meeskondlikke tulemusi.

Kuni inimene käitub positiivselt, ei ole vaikimisel otseselt negatiivset mõju. Nähes kellegi aktiivsust ja pühendumust võib juht mõelda, et väga hea, selle eest ma talle ju maksangi! Loomulikult töötaja nii ei arva, sest tema ootaks võib-olla lisaks igakuisele palgale ka emotsionaalset märkamist. “Vaikiv juht” seda aga pakkuda ei taha või ei oska – ta lihtsalt vaikib, mis peaks tähendama, et kõik on hästi.

Vaikimine negatiivse käitumise korral

Palju keerulisem ja lausa ohtlikum on olukord juhul, kui keegi meeskonnas kasutab negatiivseid käitumismaneere ning selle peale juht vaikib. Sellisel juhul näitab juht nii sellele töötajale kui ka ülejäänud meeskonnale, et selline käitumine on aktsepteeritud. Tegelikult ei pruugi juht muidugi sellega nõus olla ning hea meelega muudaks ta inimese käitumist, aga kuna ta ei oska selle olukorraga toime tulla, siis valib ta vaikimise.

Sama olukord on ju näiteks laste ja isegi lemmikloomadega. Kui me ei sea piire lapsele – mis on lubatud ja mis ei ole lubatud –, siis lapsel tekib arusaamine, et selline käitumine on normaalne. Sarnaselt võib asi käest minna kutsikaga, kellele värske peremees ei anna selgelt mõista, et tuppa pissimine ei ole lubatud. Kes on aga “lapsevanem” ja “peremees” meeskonnas – kes on see isik, kes ei tohiks vaikides pealt vaadata meeskonnaliikmete destruktiivset käitumist? Eks ikka juht!

Sellest tulenevalt võibki öelda, et probleemsete isikute puhul on “vaikiv” juht väga suur ohuallikas. Ta näitab oma vaikimisega töötajatele, et teiste katkestamine, koosolekule hilinemine, sarkastilised märkused või vastamata e-kirjad on meie meeskonnas lubatud, sest mitte keegi ei ütle ju midagi.

Olles paljude juhtidega sedalaadi probleemidest rääkinud, on sageli argumendiks, et nad ei ole lasteaiakasvatajad, kes peavad inimeste igapäevasel käitumisel silma peal hoidma. Nemad juhtidena on siin selleks, et inimeste “tulemusi mõõta”, käitumisega peaks iga täiskasvanud inimene ise mõistuse piires hakkama saama. Paradoks ongi aga see, et pigem saavad nad hakkama oma töötulemustega, sest see on sageli seotud nende palga ja preemiatega. Sageli ei olegi juhti vaja selleks, et ta tööalaselt inimest kogu aeg kontrolliks, vaid pigem peaks kontroll ja jälgimine olema just käitumise keskne.