20. detsember 2019

„Poolel teel hobuseid ei vahetata,“ hüüatas turundusjuhina töötav Anne firmajuhile ja hakkas nutma, kui tegevjuht meenutas, et kulukat turundusprojekti pidanuks ta temaga arutama. Kuigi Anne oli töötajana pühendunud ja tubli, siis tööalast dialoogi temaga pidada ei õnnestunud. Seda tõlgendas ta usaldamatuse ja rünnakuna, püüdes seejärel lähemaid kolleege firmajuhi vastu üles ässitada.

Kuigi Annet kiideti ja premeeriti, siis talle tundus, et firma omanikud tema panust piisavalt ei väärtusta, mistõttu ei väsinud ta neid ka tagaselja kolleegidele ja koostööpartneritele kirumast. Selgitust, miks ta seda teeb ja mis teda häirib, temalt saada ei õnnestunud, sest sõnu asendas pisaravoog. Kui usin Anne pärast nelja-aastast tööd väikeettevõttes rahvusvahelisse firmasse suundus, oli firmajuhil muidugi kahju. Samas tundis ta kergendust, sest koos Annega kadus emotsioonidest küllastunud õhkkond ja pinge, mida ta hallata ei osanud.

Konfliktid tööl on paratamatud, ent oluline on, kas ja kuidas suudetakse neid lahendada. Inimesed, nende arusaamad ja iseloomud on ju väga erinevad. Kuidas keerulise töötajaga töökollektiivis hakkama saada? Omapoolseid kogemusi vahendab Indrek Alliksaar, KPMG Baltics OÜ partner ja audititeenuste juht.

„Paljudel juhtudel on probleemi teke jäänud töötajaga läbi rääkimata. Tema käitumist arutatakse seljataga, kuigi peaks vestlema tema endaga, et aru saada, millest see on tingitud.

Küsimus on, kui tihti ettevõttes inimestega üldse räägitakse? Kui väga harva, siis on keeruline mõista, mis probleem võiks töötajal olla.

Meie vestleme oma ettevõttes inimestega üle nädala, et teada, kuidas kellelgi läheb. See aitab probleeme lahendada. Töötajat võib ju miski häirida. Omavahel tuleb selgitada, mida ta üritab saavutada vms.

Tihti käituvad firma sisekliimat häirivalt väga tugevad ettevõtte „diivad“, mistõttu tuleb kaaluda, mis väärtust keegi loob ja missugune negatiivsus temaga kaasneb. Kas väärtuste osa on sedavõrd palju suurem, et juhtidel tasub pidevalt temaga kaasnevaid negatiivseid tagajärgi likvideerida, haavata saanud kolleege lohutada ja neile selgitada, et see inimene pole sugugi nii halva iseloomuga nagu paistab. Kui negatiivsus sööb kogu väärtuse poole ära, siis pole mõtet sellise töötajaga tegeleda ega aega kulutada.

On töötajad üldse valmis oma probleemidest rääkima?

Oleme mitu aastat püüdnud koos koolitaja Elar Killumetsaga töötajate vestlusoskust arendada ja saada neid probleemidest otse rääkima, mida pole kerge teha. See sõltub ka ettevõtetest ja valdkondadest, kas töötajad on pigem ratsionaalsed või emotsionaalsed. Nõukaaegne lastetuba ei soodusta avatud suhtlust. Peab päris palju tööd tegema, et muutust saavutada.

Kui töötajaga on nelja silma all räägitud ja enamus kollektiivist leiab, et just üks inimene on probleemide allikas, siis peaks otsustama, mida teha. Pakkuda talle coaching´ut või „järeleaitamist“. Kui sellest pole kasu ja inimene probleeme arutada ei taha, siis ilmselt polegi muud lahendust, kui töösuhe lõpetada. See on õhus ka siis, kui üks olulisel positsioonil töötaja ei aktsepteeri meeskonna olulisi otsuseid või valikuid, ei ole valmis teistega kaasa minema, vaid jääb neid õõnestama või vastu töötama.

Kui osapooltega õnnestub muredest ausalt rääkida, siis valdav osa probleemidest laheneb. Arvestama peab, et soovides end kellelegi mõistetavaks teha, siis peaks esmalt püüdma teisest inimesest aru saada ja seejärel seletama, mis mure on sul endal. Tihti unustatakse teisest arusaamine ära, mis võib samuti probleeme tekitada.

Juhul, kui probleemid ei lahene, mida siis ette võtta?

Kui suhted tööandja ja töötaja vahel on kujunenud väga keeruliseks, siis võib olukord väga problemaatiliseks minna. Juhul, kui leitakse, et koostööd pole mõtet jätkata, siis jõutakse pigem vastastikule kokkuleppele. Meie püüame lahkuminekut kompenseerida. Kuna varasemate juhtide kommentaarid või soovitused võivad töötaja edasist karjääri mõjutada, siis suurest konfliktist hoidutakse, ehkki alati ei pruugi see nii olla.

Allikas: Tööelu