Autor: Motivaator.ee • 16. märts 2021

Miks nii paljud meeskonnad lihtsalt ei toimi?

Saades igapäevaselt erinevaid päringuid meeskonnakoolitustele ja motivatsioonikoolitustele, võib järeldada, et paljud juhid (ja personalijuhid) tunnevad, et nende meeskonnad ei toimi päris nii nagu nad ootaksid.

Autor: Pixabay

Koolituseelsetel kohtumistel nende probleemide kohta lähemalt uurides kirjeldavad juhid küll olukordi erinevate sõnadega, aga lõpuks jõuame ikkagi enam-vähem sarnase koolitusvajaduseni – juhid ootavad töötajatelt rohkem motivatsiooni ühiste eesmärkide suunas, rohkem mõistmist vajalike muudatuste ja uuenduste suunas, ning rohkem suure pildi nägemist ja paindlikkust organisatsiooni vajaduste suunas. Kui juht need ootused koolitusega täidaks, tunneksid nad, et nende meeskond toimiks.

Miks siis paljud meeskonnad täna ei toimi?

Kahtlemata ei suuda ma sõnastada täielikku või lõplikku lahendust sellistele juhi ootustele ning väljakutsetele, aga võin siiski enam kui 10 aastasele meeskonnakoolitaja kogemusele tuginedes välja tuua 5 peamist punkti, mis minu hinnangul sageli paljudes meeskondades ja paljude juhtide poolt tähelepanuta on jäänud:

Meeskonna loomise eesmärk on välja ütlemata

Juht ei ole kunagi välja öelnud, milleks see tiim on loodud, vaid eeldab, et see on iseenesest mõistetav. Selle tulemusena käsitleb iga töötaja oma kõige tähtsama ülesandena isiklike tööülesannete edukat sooritamist, mitte aga meeskonna ühise eesmärgi nimel pingutamist (milleks ta tegelikult meeskonda värvati).

Meeskonna mängureeglid on kokku leppimata

Juht ei ole meeskonnaga kokku leppinud ühiseid mängureegleid – väärtused, ootuseid üksteisele, suhtlemise põhimõtted, kuidas käitume ja mida väldime? Kuna inimesed on väga erinevad, leiutab ilma ühtse kokkuleppeta igaüks oma mängureeglid, ja järgib neid, mis paratamatult viivad põrkumisteni.

3) Juht kannatab „Pehmo Juhi” sündroomi all

Juht ei julge vastanduda inimestele, kes eelmises punktis mainitud kokkuleppeid rikuvad. Eriti kehtib see töötajate kohta, kelle isiklikud tulemused on väga head, või on see isik muul põhjusel juhi jaoks oluline. Kuigi kõik teised näevad, et inimese käitumine tekitab pingeid, ning nad ootavad juhi poolset sekkumist, lööb juht sageli pilgu maha lastes probleemidel ainult süveneda (andes sellele isikule võimu juurde).

4) Töötajate vahel puudub psühholoogiline turvatunne

Töötajad ei julge üksteist korrale kutsuda, sest kardavad ja väldivad konflikti. See omakorda viitab psühholoogilise turvatunde puudumisele meeskonnas – inimesed kardavad otse rääkimise eest „emotsionaalselt karistada” (hilisem tagarääkimine või probleemid koostöös) saada. Sellest tulenevalt kannatavad kõik vagusi ning klatšivad üksteist tagatubades.

5) Juht ei ole võtnud liidri rolli

Eelmised 4 punkti on kriitilise tähtsusega eluterve ning eesmärkidele orienteeritud meeskonnakultuuri kujunemisel. Ja juhil on selle teadlikule kujundamisele määrava tähtsusega mõju. Või veel täpsem oleks öelda, et tulemustele ja arengule orienteeritud meeskonnakultuuri kujundamine on juhi keskne ülesanne.

Kahjuks paljud juhid ei näe sisekultuuri kujundamist enda ülesandena, vaid nad käituvad pigem tiitlivõimu omavate ülemustena – nad hoiavad psühholoogiliselt meeskonnast kaugele, keskenduvad oma tööle ning tulemustele, ja kohtuvad meeskonnaga koosolekutel info jagamiseks.

Millest alustada?

Aluseks võibki võtta eespool nimetatud 5 punkti ja proovida need asjad praktikas ära teha:

• Hakka isiklike eesmärkide kõrval rohkem rääkima meeskonna ühisest rollist, selle missioonist ja eesmärkidest – suurest pildist.

• Võta üks kord kvartalis tiim kokku ja pange kõik tööjutud kõrvale ning keskenduge sellele, kuidas meeskonnal läheb. Ärge rääkige niivõrd tulemustest ja tööga seotud probleemidest, vaid küsige, kuidas meil meeskonnana läheb – millele võiks rohkem tähelepanu pöörata ja mida võiks edaspidi vältida. Selle baasil leppige kokku 3 asja järgmiseks kvartaliks, mida kõik püüavad järgida.

• Kokkulepitud punktide suhtes ole valvas – ära jää lootma, et ehk kõik peavad neid meeles. Ei pea, ja sa saad sellele kinnitust. Sellisel juhul on sinu ülesanne esimesena neid kokkuleppeid meeskonnale meelde tuletada.

• Kui sina näitad eeskuju meeskonna teemadest rääkimisega, hakkavad seda rohkem hindama ka töötajad – koos töötavatest kolleegidest hakkavad saama meeskonnaliikmed. Ja selle taustal hakkavad nad rohkem julgema ka üksteisele tagasisidet anda ja kokkulepetest kinnipidamist kohustada. Nende psühholoogiline turvatunne hakkab kasvama.

• Ole juht, mitte ülemus! Kasuta rohkem isiklikku mõjuvõimu, mille kohaselt võiksid sinu töötajad sind kuulata ja austada tänu sellele, kes sa inimesena oled, ja vähem rollivõimu, mille kohaselt kuulavad ja austavad töötajad sind ainult seetõttu, et oled nende juht (ülemus).

Allikas: Motivaator.ee

Jaga lugu
Sekretar.ee toetajad:
Elis VaiksaarSekretar.ee ärijuhtTel: 5613 9851
Cätlin PuhkanSekretär.ee reklaami müügijuhtTel: 53 315 700