Autor: Sandra Dauksiene, Philip Morris International • 6. juuli 2022

Kuidas ennetada läbipõlemise epideemiat?

Organisatsioonide riskianalüüsi dokumente uurides pole pandeemia mitte midagi uut, kuid leevendusstrateegiat kujundades pole selle riski realiseerumise tõenäosust siiani kuigi suureks peetud ega võimalikku kestust aastatepikkuseks hinnatud. Seda oli seni hinnatud pigem võimaliku kriisina, mille algus ja lõpp on nähtavas tulevikus.
Sandra Dauksienel jätkub raamatu "The Burnout Epidemics" kohta ainult häid sõnu ja nii mõnegi soovituse on ettevõte juba ka oma töökultuuri integreerinud.Autor: Philip Morris International

Varem ei peetud pandeemiat kunagi uueks võimalikuks normaalsuseks, kuid 2020. aasta pandeemia osutus meie elu- ja töökeskkonna jaoks uueks suuremahuliseks pöördepunktiks, mida võiks võrrelda lausa Victoria ajastu industrialiseerimisprotsessiga. Kas teadmatus pandeemia lõpp-punkti ja juba toimunud muutuste kestuse suhtes peaksid olema meie kõigi jaoks olulisimad lähtepunktid, et mõista, kuidas korraldada oma elu ja tööd nüüdsest nii, et see oleks jätkusuutlik.

Raamatu "The Burnout Epidemics" autor Jennifer Moss on läbipõlemist palju uurinud, alates sellest, kui tööalase läbipõlemise mõiste 1970. aastatel kasutusele võeti. Ta on raamatu tarbeks põhjalikult jälginud ka pärast pandeemia puhkemist kogutud statistikat ning teadlaste ja organisatsioonide tähelepanekuid. Raamat ise on suunatud eelkõige juhtidele, rõhutades ka Maailma Terviseorganisatsiooni (WHO) seisukohta, et läbipõlemine pole lihtsalt töötajate probleem, vaid organisatsiooniline mure, mis nõuab ka sellekohast lahendust.

Pandeemia lahvatamisel tegi läbipõlemise statistika uusi rekordeid. Muutuste juhtimist oli vaja mõlemal tasandil – nii isiklikul kui organisatsioonilisel – ning see võis paljudele üle jõu käia. Kaasnes tõsiasi, et paljudel juhtudel võis muudatuste juhtimine ebaõnnestuda, kuna muutujaid, mida jälgida ja millega tegeleda, oli lihtsalt liiga palju. "Reaalsus oli see, et kõik oli muutunud, kuid ootused mitte," kirjutab Moss.

Teatud mõttes saab raamatut kasutada omamoodi käsiraamatuna juhtidele, et läbipõlemist teadlikult ja süsteemselt nii oma töötajate kui iseenda juures ennetada, seda ära tunda ja sellega toime tulla.

Maslachi läbipõlemise loendit (Maslach Burnout Inventory) kuue läbipõlemise põhjuse kohta on raamatus põhjalikult käsitletud, et lugejad mõistaksid, mis peidab end läbipõlemise enim levinud põhjuste taga. Peamised põhjused, mis võivad paljude inimeste jaoks läbipõlemise vallandada, on enamasti ka rohkem või vähem juhtide hallatavad: töökoormus, tajutav kontrolli puudumine, tasu või tunnustuse puudumine, kehvad suhted, õigluse puudumine ja väärtuste mittevastavus. Pandeemia ei ole küll muutnud läbipõlemise põhjuseid, kuid on kindlasti raskendanud nende märkamist, rääkimata nende õigeaegsest ohjamisest. Kõiki neid põhjuseid tuleb nüüd vaadelda muutunud maailma vaatenurgast.

2020. aasta sügisel kogusid Harvard Business Review ja Jennifer Moss tagasisidet 1500 vastajalt 46 riigist. Esindatud olid eri ametipostide, valdkondade ja tööstaažiga töötajad. Kõigest 22% vastanutest hindas oma tööga seotud heaolu heaks ja vaid üliväike 2% arvas selle olevat suurepärase. 89% vastanutest märkis, et nende tööelu on alates pandeemia algusest läinud järjest hullemaks, ja 55% arvas, et nad pole suutnud oma era- ja tööelu tasakaalus hoida. Kahjuks on piirangud ja uus tööviis mõjutanud paljusid hoobasid, mida oleme harjunud selliste suuremahuliste muutuste juhtimiseks kasutama ning tulemused pole just kiita.

Autorilt saab suure hüüumärgi juurde teema, et vaatamata hübriid- ja virtuaaltöökeskkondadele ei tohiks unustada organisatsioonihügieeni. Varasemast veelgi olulisemaks on muutunud igapäevaste, ka organisatsioonisiseseid inimlikke ja mitteametlikke suhteid arvestavate rutiinide kinnistamine. Palk, töötingimused, ettevõtte poliitika ja asjaajamine, järelevalve, töösuhted, staatus ja turvalisus on tähtsamad kui kunagi varem, sest inimestel on raskusi ka eraelus. Seega ei vaja nad oma tööelus lisakokkupõrkeid.

Raamatust reaalsesse tööellu

Philip Morrise Baltikumi üksuses saime piisavalt varakult aru, et kindluse pakkumiseks sellistel ebakindlatel aegadel nagu praegu, peame integreerima uued tööviisid töölepingutesse. Hübriidsed töötingimused said läbi räägitud ja nüüd on need töösuhete lahutamatuks osaks, kus mõlemad pooled teavad vastastikuseid ootusi. Sama lähenemisviisi kasutati kodukontorite töötingimuste puhul. Korralike, turvaliste ja ergonoomiliste kodukontorite ettevalmistamine ei olnud ainult töötajate ülesanne, vaid see toimus koostöös tööandjaga. See oli mõlemale poolele uus olukord, mille tõhus lahendamine oli koostöö tulemus. Vastutuse ja otsuste langetamine on ühine tegevus, lisaks on individuaalne lähenemine aidanud parandada igapäevatöö motivatsioonilist poolt.

Läbipõlemise ennetustöö juures on äärmiselt oluline pöörata tähelepanu ka motivaatoritele. Töö peab pakkuma piisavalt väljakutseid, saavutusi tuleb tunnustada, olemas peavad olema nii vastutuse ja otsustamise võimalused kui ka võimalus täita sisukaid ülesandeid. Töö tähendusel kui omaette motivatsiooniallikal on Mossi sõnul iseäranis oluline tähendus Y-põlvkonna esindajatele, kes kalduvad rohkem läbipõlemisele ja kelle jaoks on need vajadused võrreldes organisatsiooni hügieenifaktoritega nagu palk jmt lausa esikohal.

Töökoormus on pandeemia ajal kasvanud ja töörutiinid muutunud korrapäratuks. Raamatus esitatud majandusuuringute büroo (National Bureau of Economic Research) andmetel on koosolekute arv 2020. aastal võrreldes 2019. aastaga kasvanud 12,9% ja NordVPN-i andmed näitasid, et professionaalsete meiliteenuste kasutamise hüpped ilmnevad alates pandeemiast esmakordselt kesköö ja varahommikul kella kolme vahel. Lähtuvalt sellest tegi autor ettepaneku, et tööandjad tagaksid töötajatele nn digitaalse puhkuse võimalus. See võiks hõlmata näiteks lühikesi jalutuskäike, nn teeseldud tööle sõitmist ja tööväliseid lõunaid.

Ka Philip Morris on hakanud töötajatelt kogutud tagasiside põhjal selliseid variante kasutama. Üks esimestest algatustest oli lõunapausi ajavahemiku blokeerimine kõikide töötajate kalendrites. See andis ühise lähtekoha, et igaüks meist vajab keset päeva puhkust ja selleks tunniks koosolekuid ega kõnesid ei planeerita.

Selleks, et astuda samm edasi, soovitasime kalendrisse paigutada ka tööpäeva esimese ja viimase tunni "plokid" nimetusega "koosolekud ei ole soovitatud", et töötajatel oleks piisavalt iseendale eraldatud tööaega nii töö alustamiseks kui ka tööpäeva katkestusteta lõpetamiseks. Täiendavalt tuletame töötajatele ja juhtidele pidevalt meelde, et nad peaksid ületundide vältimiseks seadma prioriteete ja tagama tööviiside tõhususe. Sama oluline on puhkamiseks aeg maha võtta, tegeleda isiklike hobide ja muuga, mis aitab tagada sobiva töö- ja eraelu tasakaalu.

Läbi ei põle aga ainult töötajad

Raamatus käsitleti ka teemat, et juhid ise põlevad läbi murettekitava kiirusega, ja ärgitati juhipositsioonil olevaid inimesi enda suhtes tähelepanelikud olema. Esimese juhtimislõksuna, mis avaldab negatiivset mõju nii neile endile kui ka nende kaaslastele, mainiti mikrojuhtimist. Autori sõnul saab seda hõlpsalt lahendada õigete inimeste palkamisega. Samuti suunas autor juhte looma järjepidevaid ja mitteformaalseid sisekommunikatsioonikanaleid. Ühe ettepanekuna tõi autor välja võimaluse panna kolleegid vastutama oma töötulemuste eest pigem üksteise kui juhtivtöötaja ees ja seejuures mitte eeldada täiuslikkust, sealhulgas endalt.

Raamat käsitleb juhtimisfunktsiooni väga põhjalikult nii pideva muutuste juhtimise kui läbipõlemisohu kontekstis töötajate ja juhtide endi seisukohast. Uudishimuga juhtimisele on raamatus pühendatud terve põnev peatükk, sarnaselt Simon Sineki populaarse juhtimisraamatuga “Start with why”.

Uudishimu tõstetakse siin rambivalgusesse kui viis, kuidas läbipõlemist ennetada, sest see aitab areneda, suurendab eduvõimalusi, avardab empaatiat ja vähendab stressi. Selleks, et see pandeemia ajal tõesti toimiks, soovitab autor toimiva ühenduse loomiseks ja hoidmiseks senisest väiksemaid meeskondi.

Oleme Baltikumis väiksemate meeskondadega harjunud, mis on tänasel päeval inimsuhete, aga ka töökoormuse korraldamisel suureks abiks. Ühtlasi on organisatsioonis senisest enam vaja arendada kultuuri, kus kõiki kuulatakse, mõistetakse ja kaasatakse. Oma organisatsioonis korraldame erinevaid virtuaalseid pidustusi ja ettevõtteüleseid üritusi ning kuigi need ei asenda live-üritusi, hindavad inimesed pingutusi piduliku meeleolu loomisel ajal, mil füüsiline suhtlus on niigi piiratud. Katmaks vajadust olla jooksvalt informeeritud ja kaasatud, täiustame pidevalt sisekommunikatsiooni kanaleid, et inimestel säiliks tugev side organisatsiooniga.

Raamatu viimane peatükk käsitleb näpunäiteid, kuidas enda kui juhi eest läbipõlemise vältimisel hoolt kanda. Seal pole küll midagi otseselt uut, kuid väärib sellegipoolest üle kordamist ja lugemist. Nii soovitatakse juhtivatel ametikohtadel olevatel inimestel kasutada igapäevatöös muuhulgas ka nn kangelaslikku suhtumist: lootust, tõhusust, vastupidavust, optimismi, tänulikkust, empaatiat ja tähelepanelikkust, et jääda õnnelikuks ja terveks. Mina leian, et seda peaksime tegema me kõik, olenemata positsioonist. Kuna me kõik oleme 2020. ja 2021. aasta kriisidest üle saanud, oleme me kõik kangelased.

Artikkel on ilmunud teemaveebis personaliuudised.ee.

Jaga lugu
Sekretar.ee toetajad:
Liina LeitenSekretar.ee ärijuhtTel: 51 84 004
Cätlin PuhkanSekretär.ee reklaami müügijuhtTel: 53 315 700