Autor: Marika Raiski, juhtimis-coach • 7. november 2023

See teine variant on justkui mittepiisavuse ja täitmatuse kultuur, kus inimesed teevad palju ja pühendunult tööd ning viivad tulemuslikult ellu kindlaid fookussuundi, kuid hästi tehtut ei märgata ja see jäetakse tähelepanuta. Välja tuuakse hoopiski, mis suundi veel võiks ajada ja mis tegevusi lisaks teha. Organisatsioonikultuur, kus kunagi ei ole tehtut piisavalt, frustreerib paratamatult inimesi ja tapab töömotivatsiooni.

Enda kui juhi kogemuse põhjal saan välja tuua, et jooksvate tööde planeerimine jaguneb laias laastus kaheks: igapäevased jooksvad tööd, mille juht koos oma inimestega katab, ning kui on piisavalt inimesi ja ressursse, siis fookusteemad, kus eritegevuste kaudu aidatakse ettevõttel uusi strateegilisi suundi juurutada. Selle tarbeks vaadatakse läbi, kas on mõistlik ja võimalik planeerida lisaressursse uute inimeste palkamise või raha näol, et partneritelt teenuseid sisse osta. Kui lisaressursi eraldamist ei peeta vajalikuks, vaadatakse üle olemasolevad fookussuunad ning otsustakse, millistega jätkata ja mida asendada.

Kui aga töö tarka planeerimist ei tehta, tähendab taoline pidev lisasuundade ja valdkondadele tööülesannete välja mõtlemine lõputut killustumist. Juhtidena teame hästi, et kui sa teed kõike, ei saa sa lõpuks midagi tehtud. Midagi ehk ikka saad ka, kuid mingit märkimisväärset nihet ega edasiminekut sellest ei teki. Kõige kurvem teekond ongi see, kui juht viib oma tiimi seda rada, et tehakse kõike. Lõppkokkuvõttes tähendab see, et mitte midagi ei saa korralikult tehtud ja ka tiimi tulemused jäävad koju toomata. Fookustes püsimine võimaldab ettevõttel teha suuremaid arenguhüppeid ja kiiremini edasi liikuda.

Enam võiksid teha teised?

Veelgi huvitavam tähelepanek, mida olen teinud, on see, et neil persoonidel, kes on valmis pidevalt tööd teistele genereerima, ei teki miskipärast ideid, mida nad ise või nende tiim võiks teisiti teha. Ideed tekivad pidevalt just selle kohta, mida teised inimesed ja tiimid võiksid enam ja erinevalt teha.

See koht on juba vägagi suur puudujääk organisatsioonikultuuris. Igaüks võiks ikka eeskätt mõelda sellele, mida ja kuidas oma tiimiga teha ja ellu viia. See on parim viis, kuidas kasutada olemasolevaid kompetentse. Kui teistel tiimidel on kahtlus, et nad pole selleks võimelised, saab vaid järeldada, et tööle on värvatud valed inimesed.

Kui aga teine tiim kutsub sind juhi või eksperdina ajurünnakule, siis see on küll koht, kus kõik oma mõtted välja tulistada. Sel juhul näeb teine tiim sinu potentsiaali ja väärtust ning seda, et sa oled võimeline kaasa mõtlema, ja su ideed võetakse avasüli vastu.

Huviäratav tähelepanek on veel see, et väga sageli ei tea juhid, mis murekohta nad lahendama soovivad asuda ehk mis probleemile lahendust otsivad. Kui on soov asuda juurutama fookussuunda, peab see kindlasti eelnevalt selgeks saama.

Kuidas olla kaastiimidele hea partner?

1. Aruta valdkonna/osakonna juhiga läbi, kas see tööülesanne võiks tiimi töölauale mahtuda või kas inim- või partnerite ressursi kaasamine või fookuste ümber vaatamine on võimalik.

2. Selleks, et ideede genereerimine hakkaks õiges suunas liikuma, veendu, et on kaardistatud, mis murekohta või probleemi hakatakse lahendama ja millist muutust soovitakse.

3. Veendu, et annad inimestele ja tiimidele võimaluse nende töövaldkonna ja -lõigu raames esmalt neil endil ideed välja tuua või välja töötada.

4. Veelgi parem on, kui annad inimestele piisavalt ajavaru. Enamik meist pole kiirmõtlejad ja vajame ideede genereerimiseks aega. Pole mõtet inimesi koosolekule kutsuda ja neilt ideid nõudma asuda. Lisaaeg annab võimaluse kasutada oma tiimi või siis muid ressursse. Oluline on, et teema eest vastutav valdkond saab võimaluse kogu protsessi ise juhtida, mõelda ideid ise välja või kaasata neid inimesi, tiime, välispartnereid, keda nad ise soovivad.

5. Harjuta ennast, oma tiimiliikmeid ja kolleege märkama seda, mis on tehtud hästi. Oma kogemusest saan välja tuua, kuidas minu tiimiliige on olnud pärast koosolekut vägagi pettunud, sest väga õilsa mõttega retrol suudeti välja tuua vaid üks positiivne aspekt ja paarkümmend kohta, mis ei meeldinud. Kusjuures tehtud projekt oli eelnevalt saanud ülduuringu tulemusel väga hea tagasiside. Selline lähenemine tagasiside andmisel on inimestele äärmiselt demotiveeriv.

6. Veelgi enam. Meid ei vii edasi see, et oskame välja tuua vigu. Palju enam viib meid edasi see, kui märkame, mida teeme hästi, ja suudame seda võimendada.

7. Kui arvatakse, et midagi oleks võinud olla teisiti, on hea seda esile tuuas omada ka argumente, miks sa nii arvad, ja ideid, kuidas olukorda oleks saanud teistmoodi lahendada.

Seega on inimeste töömotivatsiooni edendamisel äärmiselt oluline vastutuse andmine sinna, kus asub tegelik ekspertiis ja kompetentsid. Teistelt lihtsalt pidevalt enama ootamine ja nõudmine takistab edu saavutamist ja killustab tegevusi. Kui läheb fookuste muutmiseks, ütleb iga loogiline ärimudel, et kui inimeste arvu ja/või rahalisi ressursse ei suurendata, tuleb uute fookuste kokkuleppimiseks loobuda mõnest eelmisest. Fookuste lõpuni kokkuleppimine ja neist kinnipidamine on koht, mis nõuab tõeliselt ettevõtte huvide eest seismist ja mitte vaid teki sikutamist oma valdkonna peale.