Autor: Artur Praun • 11. juuni 2024

Enne kui jõuda rollipõhise spetsiifika juurde, on aga oluline mõista universaalseid tõdesid, mis peavad paika nii koodikirjuta, müügispetsialisti kui ka poeedi puhul.

Kuigi iga roll meelitab erinevate huvide ja hoiakutega inimesi, on kõikide inimeste juhtimises mingi osa universaalsust. Neist suurimaks on tõsiasi, et millegi ärategemiseks peavad töötajad olema sisemiselt motiveeritud ja niisugune motiveeritus saab tekkida üksnes siis, kui tööandja suudab aidata täita kolme tänapäevast põhivajadust: töö tähenduslikkust, tegutsemisvabadust ning personaalset ja professionaalset arengut. Need on kolm tugitala, mis on olulised sõltumata rollist.

Töö tähenduslikkusest rääkides on juhi töö aidata inimesel tunnetada ja selgitada, miks tema töö on väärtuslik ja oluline ehk seostada indiviid suurema pildiga: miks on just selle arendustiimi ja iga individuaalse töötaja töö väärtuslik kogu ettevõtte tegevuse seisukohast. Kuigi inimesed tahavad olla vabad ja iseseisvad, on neil võimalus olla osa millestki suurest, ägedast ja mõjusast, mis aitab kõigil sära silmis hoida.

Motivatsiooni teine osa ongi tegutsemisvabadus, mõistes kindlaid printsiipe, kokkuleppeid ja eesmärke. Inimesed tahavad teada, mis reeglite järgi mängitakse ja kuidas on edu defineeritud. Paika pandud raamistik peab andma inimesele võimaluse tööd teha ja ise otsuseid langetada, ent samas lubama tal mõista piire ning seda, miks ja mida temalt täpselt oodatakse.

Kolmas ja viimane osa seesmisest motivatsioonist on igaühe vajadus ja tahe areneda ja paremaks muutuda. Ehk igapäevane töö peab pakkuma mingit väljakutset ja arengut. Olgu see võimalus teha midagi ära kiiremini, teha midagi ära tulemuslikumalt või lihtsalt näha, et täna ollakse oma töös parem kui eile.

Need on kolm suurt asja, millele iga inimeste juht peaks mõtlema – justkui hõlpsalt hoomatavad eesmärgid, kuid asja veidi täpsemalt vaadates hakkavad ilmnema väljakutsed. Ja need väljakutsed sünnivad eeskätt sellest, et inimesed pole ühesugused. Need tegevused ja lähenemised, mis võivad aidata täita arendaja põhivajadusi, ei pruugi olla need samad, mis aitaks jõuda soovitud punkti müügiinimese, liinitöötaja või turundusspetsialistiga.

Mida eri rollid tahavad?

On ilmselge, et näiteks tehnilisemad inimesed vajavad teistsuguseid väljakutseid ja teistlaadi tööd kui müügi- või turundusinimesed. Tõenäoliselt ei motiveeri arendajaid eriti see, kui nende tööd mõõdetakse ainult rahaliselt või klientide tagasiside põhjal, samas kui müügiinimeste ja turundajate jaoks võivad just need olla ideaalseks mõõdikuks ja sisemise motivatsiooni tekitajaks. Seega kuigi juhi lõppeesmärk peaks olema iga töötaja puhul samu kolme põhivajadust toetada, siis viisid sinna jõudmiseks on sageli väga erinevad.

Õnneks aga kipuvad kindlat tüüpi inimesed juba orgaaniliselt üksteist leidma – loovinimene ei lähe müügitööd tegema ja tugev arendaja ei lähe poeediks. Inimesed tahavad oma huvidega klappivat tööd teha, seetõttu jõuavad üldiselt sarnase taustaga inimesed ka tööle, mis suudab pakkuda neile seda, mida nad oma vajaduste täitmiseks vajavad. Mõnikord kolistatakse selle jaoks veidi ämbreid ja proovitakse üht-teist, aga lõpuks leitakse töö ja tööviis, mis aitab sisemist motiveeritust tagada.

Aga inimeste motiveerituna hoidmine pole ühekordne tegevus. See on midagi, mis nõuab juhilt pidevalt tähelepanu ja oskust muutuvates oludes kohaneda. Hea juht peab mõistma, millised on tema inimeste kogemused ja teadmised, ning ta peab oskama aidata leida väljakutseid, mis töö põneva, värske ja haaravana hoiavad. Nii nagu muutub töö ja muutuvad inimesed, muutub ka see, mida töötajad täpselt vajavad, et oma karjääri nautida ja tööd südamega teha.

On üht-teist, mida nii lihtsalt muuta ei saa

On aga paratamatu, et igas organisatsioonis on ka midagi sellist, mis on niivõrd ettevõtte- või üksuseülene, et inimeste individuaalsete eelistuste ja omadustega arvestamiseks mänguruumi kuigi palju ei jagu, olgu selleks siis nt tööaeg, -koht või isegi igapäevane bürokraatia. Juht peaks küll andma endast maksimumi, et oma raamistik laiema raamistiku sisse mahutada, ent vahepeal pole lihtsalt midagi teha – suured reeglid on suured reeglid. Juht peab oskama leida selles olukorras parima lahenduse, riskides vastasel juhul mingi töötajate grupi motiveerituse hävimisega.

Nendele väljakutsetele lahendusi leida ei ole alati lihtne, aga enamasti siiski mingilgi määral tehtav. Oma volituste piires saab enamasti luua erisusi ja lihtsustusi ning kui see võimalik pole, tuleb aidata kõikidel tiimidel mõista, miks on nõudmised sellised, nagu need on. Mida tugevamalt on keskendutud põhivajaduste täitmisele, seda lihtsam on ära siluda vahepeal esinevad luksatused. Kui inimesed on motiveeritud ja põhjused selgitatud, mõistavad nad, miks igal hommikul on mõnd vormi vaja täita. Kui nad on niigi viimase vindini ära väsitatud ja tüdinud, saab hommikuvormist ilmselt viimane piisk karikasse.

Ja seda sõltumata sellest, kas tegemist on arendaja, laotöötaja või tippjuhiga. Motiveeritus on oluline iga rolli juures ning kuigi selle saavutamine rollist rolli erineb, on üks ilmselge – kui juht on selle tagamisel ebaõnnestunud, siis häid tulemusi, pikalt püsivaid töötajaid või töörõõmu oodata ei tasu.

Artikkel on ilmunud teemaveebis Personaliuudised.