Kaido Pajumaa • 25 september 2019

Emotsionaalse avatuse puudumine kasvatab hirmukultuuri

Paar aastat tagasi tellis ühe suure ja tuntud Eesti ettevõtte juht minult oma meeskonnale koolituse. Nagu ikka, püüdsin koolituspäeva algul tabada meeskonna sisekliimat ja dünaamikat. Vaadata inimesi uues olukorras käitumas on oluline osa koolitusest – igapäevaselt kontoris on kõik harjunud töistel teemadel suhtlema, harjumatu olukord võib aga viia nii mõnegi inimese turvatsoonist välja.

Kaido Pajumaa peamine fookus on suunatud inimeste sisemise motivatsiooni arendamisele töö mõtestamise ja juhtide poolse motiveeriva tunnustamise kaudu.  

Kohtumist selle meeskonnaga iseloomustaksin märksõnadega „hirm ”ja „ettevaatlikkus”. Inimesed olid lausa kummaliselt ettevaatlikud. Suheldi sõbralikult, aga kalkuleerivalt – iga lausutud sõna oli hästi läbi mõeldud. Sain kohe aru, et asi pole päris õige, aga vaatlesin edasi.

See on ju täiesti tavaline, et osalejad on koolitaja suhtes algul skeptilised. Üldjuhul õnnestub mul aga tunni jooksul kaitsemüüridest läbi pääseda ja töö võib alata. Selle grupiga nii ei läinud.

Olgugi et kutsun inimesi kaasa mõtlema ja hoian koolitused interaktiivsetena, polnud 1,5 tundi pärast algust keegi peale minu sõna võtnud. Tegelikult siiski üks inimene oli – see oli ettevõtte juht! Tema tundis ennast üsnagi mugavalt. Hiljem analüüsides mõistsin, et see oli mask – ta ainult püüdis olla avatud ja n-ö laadna. Kahjuks reetis juhi ülejäänud inimeste käitumine. Kui ta juuresolek oleks olnud turvaline, oleks see peegeldunud grupist tagasi. Ülejäänud seltskond oli aga väga pinges ja hirmul. Nii saingi aru, et tegemist oli võltsmugavusega.

Juht peaks olema grupi liige

Turvatunde loomisele ei aidanud kindlasti kaasa ka see, et koolituse alguses vedas juht oma tooli teistest veidi tahapoole. Ülejäänud jäid istuma ümber laua U-kujuliselt. Kindlasti ei olnud tema teguviis gruppi seljatagant jälgida mitte kuidagi pahatahtlik. Tegemist oli väga intelligentse ja kogenud juhiga. Tema käitumine oli intuitiivne. Paraku polnud tal aimugi, missugust mõju avaldas meeskonnale tema otsus koolitust meeter kaugemalt jälgida.

Selline teguviis andis selge signaali, et ta ei ole grupi liige ning hoidis inimesi alateadlikult pinges, sest meist kellelegi ei meeldi, kui kuklasse hingatakse.

Soov näidata end parematena kui oleme

Koolituse lõppedes läksin personalijuhi juurde ja küsisin temalt, kas koosolekutel on samuti inimesed kinnised ja pinges. Temaga vesteldes tuli välja, et see on täiesti tavaline. Selline olevat juhtmeeskonna sisekultuur.

Tegin ettepaneku kohtuda juhi endaga, et nendel teemadel pisut rääkida. Nii istusingi kolm nädalat hiljem tema vastas koosolekuruumis. Rõhutan veelkord, et tegemist on äärmiselt meeldiva, arvestava, professionaalse ja eduka juhiga. See asjaolu muutis minu jaoks olukorra aga veelgi põnevamaks. Sain kinnitust, et meil kõigil – ka oma ala tippudel – on teatud puudused.

Küsisin temalt sama küsimuse, mida olin küsinud personalijuhilt: „Kas ainult mulle tundus, et inimesed olid kuidagi väga kinnised ega julgenud oma arvamust avaldada? Kas selline dünaamika on teil ka koosolekutel?”

Juht mõtles hetke ja ütles siis, et ta pole sellele niimoodi mõelnud. Tema arust olevat aga täiesti normaalne, et organisatsioonides püüavad inimesed näidata end parematena, kui nad tegelikult on. Kuulasin tema mõtet veidi imestunult, sest juhul, kui meeskonda hoiab ülal suhtumine, millest lähtuvalt inimesed kardavad eksida ja oma vigu tunnistada, on see ideaalne pinnas hirmukultuuri tekkeks. Hirmukultuuri hind on aga see, et info ei liigu – inimesed soovivad minna oma mõtete ja ettepanekutega alati 100% kindla peale välja. Ja kui nad ei ole täiesti kindlad, siis nad pigem vaikivad.

Just seda ma koolitusel tundsingi – ma ei küsinud ju keerulisi küsimusi. Pigem selliseid, mis aitavad kaasata inimesi mõtlemisprotsessi. Kuna aga sellist tüüpi küsimustel ei ole õiget või valet vastust, ei soovinud keegi ka sõnavõtuga riskida. Jagasin juhiga oma mõtteid ja kuna tegemist oli väga professionaalse juhiga, siis ta ka nõustus mu seisukohtadega.

Emotsionaalne vs. professionaalne avatus meeskonnas

Jutuajamise lõpus tegin talle ettepaneku juhtidega uuesti kohtuda, et leida viis, kuidas vähendada meeskonnasiseseid barjääre. Pakkusin talle ka välja ühe põneva harjutuse, mis suurendaks inimeste vahelist usaldust, avatust ja turvatunnet ning vähendaks just eespool kirjeldatud hirme. Lõpuks küsisin temalt, kui avatud on tema arust ettevõtte juhid ja kuidas nad võivad sellele harjutustele reageerida.

Juht mõtles hetke ja ütles siis, et professionaalne avatus on neil väga suur. Selle peale küsisin vastu, kui suur on nende emotsionaalne avatus, millele juht vastas kiirelt, et see pole väga suur, sest seni pole ta ka ise seda oluliseks pidanud.

Sel hetkel sai mulle pilt veelgi selgemaks. Kuna juht uskus ise sellesse, et oma alluvate ees tasub ennast näidata targemana kui tegelikult oled, siis selle juurde ei saagi käia emotsionaalne avatus. Professionaalne avatus aga küll.

Professionaalne avatus tähendab, et räägime avatult tööst, tulemustest, strateegiast ja finantsidest. Emotsionaalne avatus tähendab aga, et me saame nendel teemadel rääkida mugavalt ja turvaliselt. Emotsionaalse avatuse korral tunnevad meeskonnaliikmed üksteist ka isiklikul tasandil, mitte ainult ametipositsioonide ja vastutusalade kaudu. Emotsionaalne avatus vähendab meeskonnas alati konkurentsi, sest inimestena oleme üsna sarnased. Liigne „professionaalsus” tekitab aga meeskonnas võistlemishimu – kõik püüavad olla väga targad ja osavad. Tundub, et just vähene tähelepanu emotsionaalsele avatusele ja liigne tähelepanu professionaalsusele oligi selle konkreetse meeskonna „kivi kinganinas”.

Jaga lugu:
SEKRETÄRI UUDISKIRJAGA LIITUMINE

Telli olulisemad Sekretäriuudised igal nädalal enda postkasti.

Sekretär.ee toetajad:

Birgit Aljaste
Birgit AljasteSekretar.ee ärijuhtTel: 5373 8733
Cätlin Puhkan
Cätlin PuhkanSekretär.ee reklaami müügijuhtTel: 53 315 700