Autor: Taimi Elenurm • 3. mai 2019

„Psühhosotsiaalse ohuteguri hindamine töökeskkonnas eeldab teadlikku lähenemist, kuid ei erine üldiselt muude töökeskkonna ohutegurite hindamisest. Paljud personalijuhid, -spetsialistid ning keskastme- ja tippjuhid on tegelikult juba aastaid sellega tegelenud, aga ei oska oma tegevust veel seostada seaduses nimetatud psühhosotsiaalse töökeskkonna teguriga.”

Nii tõdevad selle aasta 1. jaanuarist töötervisehoiu ja tööohutuse seaduses tehtud muudatust kommenteerides ajakirja Tööelu 2018. aasta oktoobrinumbris Meeli Miidla-Vanatalu ja Silja Soon tööinspektsioonist.

Psühhosotsiaalsete ohutegurite riskianalüüsi tasub niisiis alustada ülevaatest, kuidas olete võimalikke psühhosotsiaalseid töökeskkonna tegureid senises personalitöös kajastanud. Mida teate töökoormuse, tööülesannete selguse, muudatustest teavitamise või omavaheliste suhete kohta? Mida olete saanud teada juhtimise ja juhiga rahulolu kohta näiteks töörahulolu uuringutest ja arenguvestlustest? Mida on organisatsioonis tehtud psühhokliima ja töömiljöö ning juhtimiskvaliteedi parandamiseks või töö kohandamiseks?

Probleemide ja probleemidega töötajate väljaselgitamine (mida pakuvad töökeskkonna tegurite süvendatud riskianalüüsiks mitmed uuringufirmad) on oluline, aga mitte piisav. Seaduse mõte pole mitte täpne tõenduspõhine probleemide väljaselgitamine ja sellele järgnev rahulolu, vaid pigem ümberkorralduste tegemine töös ja juhtimises ning toetuse, nõu ja abi rakendamine seal, kus seda kõige rohkem vaja läheb.

Ohutegurite hindamine

Selleks et liikuda psühhosotsiaalse töökeskkonna tegurite analüüsilt edasi peamiste ohutegurite ja neist tingitud terviseriskide hindamiseni, tuleks senistest uuringutest eraldada kriitiline osa – eristada peamised probleemid ja hinnata nende võimalikku mõju töövõimekusele, töötaja tervisele ja tööviljakusele. See on keeruline ja enamasti kaudselt tuvastatav, mistõttu tuleks ohtude ilmnemise korral teha suuremaid jõupingutusi selleks, et tervisriske ennetada, mitte niivõrd täpselt ja kõikehõlmavalt probleemide väljaselgitamisse panustada.

Esmased märgid sellest, et midagi on korrast ära, ilmnevad iga-aastastest tavapärastest personalianalüüsidest: kas, kuivõrd ja kus on võrreldes eelneva perioodiga vähenenud töörahulolu, sagenenud puudumised ja suurenenud vigade ja/või kaebuste hulk. Ka presenteism ehk kohalkäimine, ilma et suudetaks tööd pühendumusega teha, on ohu märk. Kui need ilmingud on võrreldes eelneva perioodiga suurenenud, tuleks otsustada, kas korraldada põhjalik tööheaolu ja -stressi mõjutavate töökeskkonna tegurite uuring või piisab ka lühikesest, näiteks 5–10 küsimusega kiirküsitlusest probleemsete teemade kohta.

Psühhosotsiaalset töökeskkonda ja -suhteid kirjeldav ning probleemseid valdkondi, teemasid, ameteid või struktuuriüksusi välja selgitada aitav süvauuring hõlmab enamasti umbes 10% tegevustest ja ajast. Probleeme leevendavate ja riske ennetavate meetmete väljatöötamisele ja kokkuleppimisele ning rakenduste juurutamisele kulub 90% ajast ja energiast. Oluliseks saavad seejuures just inimesed – vaiksed toetajad, kes märkavad, mõistavad ja ütlevad raskel ajal kolleegile toetava sõna, ning asjalikud ja sihikindlad tegijad. Neist on soovitatav moodustada projektipõhiseid tervisetiime, kes aitavad olulisematele probleemidele ühiseid lahendusi leida ja neid ellu viia. Ideid saab selleks leida ka teiste organisatsioonide headest praktikatest, mida koguvad tööinspektsiooni nõustajad ja tervise arengu instituudi mentorid tervist edendavate töökohtade võrgustiku kaudu.

Abinõud ohutegurite leevendamiseks

Euroopa Liidu liikmesriikides tehtud uuringute tulemustes loetletakse peamised abinõud, mida organisatsioonides psühhosotsiaalse ohuteguri leevendamiseks sagedamini rakendatakse. Need on juhtide ja töötajate koolitamine – tuleb märgata tööstressi, analüüsida tööstressoreid ehk psühhosotsiaalseid ohutegureid ja hinnata nende mõju. Kõige olulisem on aga see, kuidas nendega toime tulla – ise ja kolleegidega, töörühmades, meeskondades ning organisatsioonis tervikuna.

Teine meede on töö ümberkorraldamine. See ei toimi, kui seda tehakse valdavalt ja paraku vahel ka ainult ühe poole – kas tööandja ja juhi või töötaja – nägemuse järgi. Vaja on arutelusid ja kokkuleppeid, milles on arvestatud mõlema ootuste, huvide ja vajadustega, ning mis saavutatakse lepitavate läbirääkimiste tulemusena, kus mõlemad pooled teevad jõupingutusi, et enda senist tegevust ja hoiakuid muuta.

Kolmas ja üha rohkem populaarsust koguv meede on hõlbustaja (ingl facilitator) kaasamine. Kuna töösuhted muutuvad üha keerukamaks ja nende taust on arusaamatuste korral enamasti emotsionaalne, on vahel vaja kaasata vahendajad ja lepitajad, keda leitakse nii organisatsiooni töötajate hulgast kui ka väljastpoolt organisatsiooni vastavat teenust pakkuvate konsultantide ehk tööpsühholoogide, coach’ide ja superviisorite hulgast.

Kuidas psühhosotsiaalseid ohutegureid organisatsioonis mõõta ja mõjutada?

1. Kaaluge, millised rahulolu uuringute ja arenguvestluste tulemused on käsitletavad töövõimekust või psühhokliimat ohustavate riskiteguritena, ja pakkuge terve meeskonnaga välja meetmed, mida nende riskide maandamiseks esmajoones teha. Otsustage, kas valitud tegevused laienevad kõigile töötajatele või ainult mõnele ametirühmale, osakonnale, meeskonnale, töötajale või töögrupile. Kaaluge, kas saate hakkama oma jõududega ning keda kaasate ja kutsute lahenduste väljatöötamisse oma inimestest.

2. Arutage ja otsustage, millist tuge pakkuda ohustatud ametirühmadele. Võite pakkuda organisatsioonilisi meetmeid ehk töö ja juhtimine ümber korraldada või parandada ohustatud töötajate stressitaluvust ja -karastatust nende töös loomulike ja vahel paratamatute stressorite suhtes – koolitada märkama, millal pinge kasvab ülearu suureks, algatada ühiseid arutelusid kogemuste vahetamiseks või kutsuda toimetulekut toetama superviisor või coach.

3. Koostage meetmete pakett tegevustest, mida saate pakkuda tööstressist juba kahjustatud töötajatele, et toetada nende taastumist.

Kirjeldatud kolme liiki tegevusi saab rakendada kolmel tasandil: kas üksiktöötajale, mõnes töötajate grupis ja meeskonnas või organisatsioonis tervikuna. Psühhosotsiaalsete riskide maandamiseks ja ennetamiseks rakendatavad tegevused on kirjeldatud joonisel 2.

1. taseme tegevused hõlmavad enamasti kogu organisatsiooni ja kõiki töötajaid. Need tegevused on regulaarne töökeskkonna audit (sh psühhosotsiaalse keskkonna probleemide väljaselgitamine, mis sisaldab näiteks tavapärast haigus- ja puudumispäevade dünaamika ja vabatahtliku voolavuse analüüsi) ning rahulolu ja pühendumise uuringud, millele järgnevad muudatused töökorralduse probleemsetes ja prioriteetsetes valdkondades. Neid üldist laadi meetmeid kirjeldatakse ka tööhügieeni teguritena, mille hulka kuuluvad töökoormuse, -ülesannete ja -rollide selgitamine ja korrastamine, töö tulemuslikkuse hindamise ja tasustamise reeglite läbirääkimine ja muutmine, töösuhteid kirjeldavate printsiipide ja protseduuride arutelu ning neist teavitamine.

2. taseme tegevused on mõeldud kindlatest tööstressoritest ohustatud ametigruppidele, struktuuriüksustele ja üksiktöötajatele ning sisaldavad tööle iseloomulike psühhosotsiaalsete riskide analüüsi ja neist teavitamist värbamisel, tööga kohandamisel ning regulaarsetel töötervise vestlustel.

3. taseme tegevused hõlmavad reageerimist kriisidele, suureks paisunud konfliktidele, kaebustele ahistamise ja kiusamise või halvast psühhokliimast ja töösuhetest tingitud tervisekahjustuste kohta. Meetmed sekkumiseks on enamasti personaalsed ja pikaaegsed. Tervisekahjustustega või nende riskidega töötajatega tegeldakse eraldi; iga juhtumit käsitletakse delikaatselt ega kaasata organisatsiooni teisi liikmeid. Selle protsessi käigus korraldatakse ümber töösuhteid ning muudetakse mõnikord ka tööjaotust ja juhtimist.

Artikkel on ilmunud ajakirjas Personali Praktik.